1.1 化被动为主动

    颇多项目经理是被动型的，别人需要什么才给什么，或者别人询问什么才去做什么；见招拆招，以应付的心态供应资讯信息。如此团队的工作效率可想而知是不高的，必须做的事情都摆着，逃不掉的。因此有必要换个积极的态度去面对，事先整理出项目沟通线路、每个项目相关人员需要知道什么、成员需要怎样的信息才能去完成某事、规划各阶段的工作方式、以怎样的工作方式做事才是客户满意和最高效率的等，这让参与项目的人员明白身处何处而不处于迷茫困惑状态，将保证项目顺滑开展，对项目经理而言，也不会经常看到周遭爆大小“惊喜”。

1.2 沟通线路

    谈沟通计划前，先说沟通线路，沟通线路总数量=参加人数*(参加人数-1)/2，线路数量越高成本越高费时也越多。看图1，假设是六人开发团队，15条沟通线路；如果节点1的项目经理觉得在这结构中，自己花费的时间过多，可以做一些优化处理；看图2，沟通结构分成两组，一组是项目经理和节点2的技术高手，一组是节点2-6的开发人员，开发人员进行工作交流，遇到问题，节点2跟项目经理反映，这样能释放项目经理的精力和时间，让他更好地去关注项目进度、处理其他环节的事情。所以在制定沟通计划时，要考虑如何优化工作方式的沟通线路。

图 1

图 2

1.3   文档习惯

    对于修改次数多的文档，文档封面最好标上编写者、日期、状态、版本、修订内容等，修订内容注明修改了文档中哪个部分，这能提高读者的阅读效率，并对文档有快速的反馈意见；如果修改内容很多，编写者把修改标红以便于加速定位。

表 1 文档版本号和修订内容

1.4 沟通计划

    沟通计划着重描述组织结构、项目各阶段工作沟通方式：

• 组织结构：列出甲乙双方的组织结构图、机构（或称部门、科室）与人员联系方式。
  组织结构图的简单例子见图3，如果下属机构还有组织结构图，要画子图一一列出。

图 3

        机构、人员联系方式的例子见表2。

表 2 机构职能与人员联络表

• 项目各阶段工作沟通方式：以流程图为主文字为辅定义项目各阶段的工作方式，例如规定项目经理是所有信息的唯一通道，所有的可交付物不管是谁完成的，都要经项目经理审核和发送给相关人员；规定所有发给客户的文档，项目经理要转呈组织高层审阅，经同意才能发送客户；规定项目经理定期出《每周项目进展报告》和《每月项目进展报告》等。例子见图4、图5。

图 4

图 5