1.谁为3G狂？

近年来，3G（第三代移动通信技术）像一个幽灵，又像一根救命的稻草一直徘徊于中国电信行业的改革浪波间，若隐若现，始终没有定论。这将是一个涉及上万亿人民币的大买卖，其中纠集着国内与国际设备和手机制造商的利益博弈；也同时代表着固网电信公司希望进入移动市场与现有移动通信公司相抗衡；而且这还将决定无数内容提供商和信息服务接入商的兴衰。数以千亿的资金投入，因为政府迟迟不发运营牌照，令业界各利益集团充满了焦躁和期盼。等待3G出台，如同等待命运的“戈多”！

目前最新的传说是：先将中国联通与中国网通合并，让中国电信公司收购中国卫星通信公司，让中国铁通出售给民营或海外资本。然后再让中国联通把两个第二代移动通信网中的一个转售或出租给中国电信。这既能解决中国联通同时运营两张网的缺钱困境，又能保证三大电信公司（新的中国电信、中国联通、中国移动）都能在实力均衡中拥有一个覆盖全国的二代移动网络，从而为3G的竞争奠定公平的基础。让每个地方只有三家竞争，形成三足鼎立，正是官方力图避免恶性竞争，确保电信业健康发展的“平衡之术”。

由于3G技术标准有三（全世界看好的欧洲WCDMA主流标准，美国主导的CDMA2000标准和中国大唐电信公司的TDSCDMA标准），从主流市场发展规律而言，中国应当选用WCDMA标准，但TDSCDMA尽管只拥有7%左右的专利，毕竟也是中华民族的骄傲，因而扶持这个商用成熟缓慢的技术也成为官方必须考虑的重点。有消息称，推迟3G牌照的发放，让三大电信公司以“试商用”名义合力先开展TDSCDMA的3G业务，也许是对民族产业提供了最强有力的支持。而这种方案对中国电信业走向世界，对中国消费者如何以更实惠和方便的方式享受3G新业务又是一次严峻的考验。

无论以上传说是否属实，我们也不难从“3G猜想”中看出政府相关部门在电信业改革中为平衡各方利益可谓用心良苦。

 

2.树欲静，为何风不止？

其实，在过去的十年中，为了打破垄断引入竞争，中国政府对电信业采取了一系列改革举措：从邮政与电信的分离，到信产部与电信公司的政企分离；从中国联通、网通、吉通、铁通的成立，到中国移动和寻呼业务从中国电信集团的分拆；2002年又将中国电信北方十省并入中国网通，并将吉通公司趁机并入。然后是中国移动、中国电信、中国网通相继成功海外上市（注意：控股权依然掌握在政府手中）。之后，政府又成立国资委专管包括几大电信公司在内的特大型国企的保值增值，让信息产业部分身为电信行业政策的制定者和监管者，而电信业的业务资费也并不能由企业做主，除信产部外还涉及国家发改委审批，同时，几大电信公司集团副总经理以上干部又直属中共中央组织部直接任免。而上市电信公司的经营业绩又受到海外上市股东依照国际标准的考核管理。由此可见，在多重标准和多个管理者的制约下，中国特色的市场经济在电信业得到了极为充分的体现。

从改革成就上看，中国电信产业这十年以惊人的速度发展，电信资费因竞争而大幅下降，电话普及超过8亿台（含固定电话、手机、小灵通），先进技术和通信基础设施建设与发达国家水平相当，不仅人民得享实惠，也有力推动了中国国民产值的提升。但在公认的成就背后，我们也看到电信业发展不和谐现象日益严重：首先，作为各大电信公司唯一大股东和行业政策及核心资源掌控者又是监管者的政府，一直在以非市场化的行政手段干预电信业的发展，从而并不能从根本上彻底解决电信业的垄断问题。在固网市场，南方的中国电信与北方的中国网通隔着长江交火，难以形成有效竞争，在各自地盘上依然垄断固网通信市场。在移动通信领域，中国移动以70%的市场份额让中国联通难以与之抗衡。同时，这种由政府主导的拆分和合并也并非发自企业依据经营需求而产生的自主行为，因而导致了各电信公司的人心浮动和文化冲突，难以实现真正的融合与共赢。难怪有人戏言：电信业得拆分需要智慧，而合并更需要大智慧！

其次，经过一系列变革后，各大电信公司之间的实力严重失衡，矛盾日趋激烈，恶性竞争事件层出不求，局面难以控制。从2005年公布的收入看，中国移动总收入为301.04亿美元，可谓一枝独秀。中国电信为209.714亿美元，中国网通为108.049亿美元，中国联通为94.271亿美元。中国铁通和中国卫星通信公司的收入与四巨头相比，几乎可忽略不计。

同时，从未来发展趋势上看，这种贫富悬殊还会进一步加大。这是否又意味着政府又只好采用行政手段像当年拆分老“中国电信”一样来抑制甚至拆分中国移动呢？如果这样，我们的电信反垄断改革岂不陷入“杀富济贫”、“分久必合，合久必分”的怪圈轮回了吗？在中国加入WTO的今天，在全球化竞争中，我们又该怎样看待自己电信行业的垄断实质呢？

 

3.怎样破解电信垄断的谜局？

从电信行业发展历史看，似乎世界各国都与垄断经营有缘，究其原因主要有以下因素：

一是电信业有全程全网的特征，投入资金巨大。就中国大陆而言，建一个覆盖960万平方公里的网络至少投入1000亿人民币。同时，电信公司的生产过程与顾客的消费过程是不可分割的，“顾客拨通电话开始消费之时，也就是电信公司生产之时。顾客挂断电话，消费与生产一同结束。”这就决定了电信公司的成本主要是建网的“沉没成本”。这如同航空公司一样：买飞机是其主要成本，每时每刻飞机都在折旧，电信公司的网络不管有没有人使用也在折旧。1000亿建的网络只有两人打电话就如同200个座位的航班只有两位乘客，企业当然不能承受。因此，电信业必须讲求市场规模，聚集的顾客越多，成本越低，价格优势越明显，所以顾客又更多，如此循环便形成强者越强的垄断局面。

二是，传统固网电信传输进入千家万户的管道入户，谁先接进来谁就抢先垄断了客户，后进入者很难说服客户再穿墙打动布线铺管道。当然这是在移动通信技术还未出现时候的情况，所以中国电信万料不到自己几十年建立的“接入垄断”会在几年之内被中国移动与中国联通彻底颠覆和打破。

三是由于中国电信业事关国计民生，从社会稳定和国家安全角度考虑，各国政府均以保护主义心态收归国有垄断经营。而以社会主义公有制为本的中国更是从计划经济时代到有特色的市场经济的今天一直牢牢控制着国有资本对电信业的“资本垄断”，外资和民营资本难以进入基础电信业务市场，即使在艰难的“入世”谈判中，电信业也是中国政府要坚持保护的重点，只承诺有限度的开放。

的确，基于以上原因，各国电信业在各自发展的前期都凭借国家垄断和保护极大促进了该行业的高速发展，然而从上个世纪八十年代开始，破除电信垄断又成了世界各国共同的追求。美国电报电话公司、英国电信、法国电信等电信垄断巨头都被政府进行了大刀阔斧的强制性改革。这种形势的出现一方面是各国政府都不能容忍电信垄断带来的低效、官僚与亏损，希望能压强扶弱引入市场竞争机制，激发行业发展活力。另一方面是全球市场一体化的趋势迫使各国政府必须通过“自己清理门户”来加强本国电信业在国际化进程中的竞争优势。同时，信息IT新技术发展的飞速突破又为打破传统电信垄断提供了可能。例如：计算机互联网、IP技术、移动通信技术、宽带传输技术、WLAN（WiFi，WiMAX）无线宽带局域网等新技术的出现都在促使电信网、广电网、互联网进行相互融合，成本的降低，市场新需求的旺盛，相关产业链的整合均成为大势所趋。正是在这种综合因素的共同作用下，电信业的反垄断成为时代的潮流。

 

4.身陷怪圈，政府如何解套？

正因为受到这种大趋势的影响，中国电信业在上世纪九十年代也开始主动进行了如前述的一系列改革。但透过这些令人眼花缭乱的举措，同国外电信业改革相对比，不难发现：我们的电信改革都只在治标，而非治本。国外电信业的反垄断主要是在打破国有资本对电信业反垄断的基础上进行的，让电信巨头的资本非国有化，这才是电信业深层次改革的关键所在。国有资本的垄断正是导致中国电信业难以走出怪圈的根本“病因”所在。当年撒切尔夫人担任首相力排众议对英国电信业私有化的改革尤其令人印象深刻。沃达丰才从一个主要活跃于英国的本土公司迅速成长为进入世界五大洲近三十多个国家，按市值计算曾名列全球第一的电信企业。

具体而言，国有资本的垄断使得在现行体制下，中国政府在电信业领域不得不扮演自相冲突的多重角色，其角色错位又导致电信业怪现象层出不穷。首先政府作为六大电信公司最大的股东追求垄断高额利润的最大化是其本能。因此，它无法承受任何一家电信公司在竞争中破产被淘汰。美国世界通信公司倒闭的案例自然不可能在中国出现，优胜劣汰的市场竞争基本法则在此完全失灵。她面对中国移动这样一枝独秀，经营出色的“长子”，既爱又忧，作为母亲她往往只能采用压强扶弱的方式来平衡子女之间的竞争。为了控制竞争，她采用中央组织管理电信公司高层人士的办法，甚至让中国移动、中国电信、中国联通三大市场竞争对手的总裁直接调换，其实质就如同让“可口可乐”与“百事可乐”互换总裁，对那三位高管人员而言，究竟自己是“官”还是“职业经理人”在这样的换位中可能才有了更为深刻的体会和清醒的认识。

其次，政府又必须担负代表广大民众利益的责任，要保障社会民众享有基本的通信权。因而力求电信资费的下降，以行政命令让电信公司承担“村村通电话”这样的赔本的政治任务，又势必造成海外股东的不满。而政府对资费的管制更是矛盾集中的焦点。像中国移动这样规模大、成本低、实力强的行业领导者，当然希望通过降低价格发挥竞争优势来打击对手。但像中国联通这样的弱者，拓展市场的主要买点就是要比中国移动价格低，否则其生存都无法保障。因而，每当中国移动要降价，中国联通只有找政府告状，让政府出面阻止对手降价，这又使广大消费者对中国移动获取“垄断暴利”怨声载道，甚至多次出现人大代表和政府委员公开提出议案要求移动降低资费的请求，各大新闻媒体和专家学者更是以此猛烈抨击中国移动，只是该公司有苦难言，几面受气，个中滋味普通民众如何知晓。长此以往，各电信企业又如何能实现真正意义上的市场公平竞争？人民群众又如何能真正享受到性价比更好的优质服务？没有经营投资自主权的电信企业又如何能当家作主发挥自己的积极性与创造性？一个机制存在严重缺陷的国家产业又如何面对全球化的竞争挑战？从全球市场一体化的大视野来看，甚至连中国移动这样在国内的所谓“垄断”巨头放到国际上看其总体市场收入份额和综合效益很难说已具备核心竞争实力。当年美国政府正是以这种新视角，重新审视波音公司在国内飞机制造的“垄断”，从新调整反垄断法，不仅未压制波音公司，反而强行让对手麦道公司被其兼并，这才打造了一个能与欧洲空中客车公司相抗衡的，代表美国利益的世界第一巨头，这一经典案例或许对我们更具现实的启发意义。从这个意义上讲，中国电信业竞争淘汰还不够，中国移动也垄断得还不够，因为地球已经成为一个被压缩的“小村庄”，它不是圆球，正在扁平化。而所有这一切，都将取决于政府如何从垄断的股东、行业裁判、公众利益代表这三个互相重叠和冲突的角色中解套出来，成为立足更高的“旁观者”和“推动者”。做自己该做的事，方能全身而退，并解放蕴藏在中国电信业中的生产力，这才是电信行业之幸、广大消费者和投资者之幸，国家和民族之大幸！

 

５.战略转型，电信公司怎样应对挑战？　

除了政府和机制因素外，电信企业本身也面临着如何适应行业变化的转型问题。迄今为止，各大电信公司超过８０％以上的收入都来自传统语音通信业务，僧多粥少，恶性价格战在所难免。另一方面，光通信和ＩＰ通信、WiMAX等新技术的出现，又使得通信成本显著下降，语音业务出现移动化、ＩＰ化、低价格化的发展趋势，如不及时应对，传统电信公司将像柯达公司受到数码相机冲击一样，数十年的竞争优势会在瞬间丧失。新的业务增长点在哪里？又怎样才能在信息化的浪潮中重新定位自己的发展方向？　

管理学大使德鲁克说过：“做正确的事情远比正确做事情更为重要。”要知道什么是正确的事情，我们就必须深刻了解电信产业的未来发展大趋势。从某种意义上讲，传统的电信公司只是为客户提供传递信息的“搬运工”，只是承担提供信息通道的任务，赚取的也仅仅是“搬运费”。至于这条信息从何而来，谁是信息的发送和接收者，信息内容是什么，信息对沟通双方的价值有多大，都不是电信公司关心的范围。电信公司只按照客户打电话的时间长短和距离远近或按照所传信息的流量大小来进行收费。但随着信息时代的到来，海量信息的出现在为每个人提供更多选择机会的同时，也为每个人在信息搜寻、信息价值评判、信息管理和利用等方面制造了更大的麻烦，这如同一个人在大海一样混乱的信息流中反而无从选择，饥渴难耐。因此，谁能针对不同顾客的需求提供有针对性的信息分拣过滤和信息分发服务，谁就会为顾客创造更新更大的价值，而顾客也会愿意为这种“增值”的信息服务，为更方便快捷获取有价值的信息内容额外付费。客户将按所收到的信息内容价值大小付费会成为整个信息产业增长的新机遇，这也正是各个传统电信公司所面临的机遇与挑战。从单纯的信息“搬运工”，转型为介入信息内容的分捡和分发，成为信息的经销商，这就是全世界电信公司都在向综合信息服务商转型的核心意义所在。同时，除了人与人的沟通之外，人与机器、物与机器的通信更为电信业带来了潜力无限的市场。这也为各电信公司未来的生存和发展指明了正确的方向。

要成为一个成功的综合信息“经销商”，电信公司必须在整合信息产业价值链上发挥自己的优势，创新出更加协调和合理的合作模式。能否将信息内容生产商、设备及信息终端制造商、服务集成商、软件供应商等环节整合为一个专业分工，优势互补，利益共赢的合作联盟，从而为最终的信息消费者创造更多价值就成为电信公司转型成败的关键。其中，合作利益扩大化，利益分配合理化，分工协作一体化，客户价值最大化将是信息产业共同体联盟成功的基本原则。因此，未来电信行业的竞争，将不再只是电信公司之间的单打独斗的竞争，而将转化为依托产业链不同战略联盟之间的“打群架”方式的竞争。谁能与英特尔、微软、ＩＢＭ、戴尔、联想、诺基亚、摩托罗拉、思科、谷歌、百度、知名的电视台、出版社、音像制作公司、银行等结盟成功，谁就能在新一轮跳出电信搞电信的竞争中成为新兴电信公司的大赢家。电信沟通平台则会逐步由信息平台发展成为更高效的电子商场，成为更及时互动的新型媒体和娱乐载体。沟通无处不再，信息化服务的融合也将无处不在。

但在这种大势所趋的合作转型中，电信公司与合作伙伴之间也存在着难以避免的利益冲突关系，一旦失去对关键点的控制，电信公司也可能像ＩＢＭ一样丧失对整个产业的主导权，最终在把英特尔和微软这样的小弟哺育成人后，昔日的“大哥大”反而沦为了它们的“跟班”，这也是电信公司在转型中必须防范的风险之一。

 

6.产业联盟，谁主沉浮？

在国内各大电信运营商中，中国移动模仿日本NTTDoCoMo的I-mode，率先于2000年10月推出了“移动梦网”增值信息服务的合作模式：信息服务提供商将自己的业务接入中国移动的平台，让移动用户购买，从中得利。中国移动不仅提供营销通路，还帮它代收资费，除了收取基本通信费用外，中国移动分取其15%的信息服务费。这种把互联网与移动通信进行有机嫁接的商业模式，迅速在短信、即时通讯（QQ）、彩铃、图片、游戏业务上取得了空前的成功。

移动梦网模式通过对产业链的整合，不仅在2002年拯救了濒临死亡的互联网泡沫企业，使它们告别“烧钱”时代，开始步入盈利阶段，而且也使中国移动的非语音的数据业务收入快速提升。单短信业务收入就每年达三百多亿，加入移动梦网的合作伙伴（SP）也超过数千家之多。随后，中国电信业成立了与之类似的“互联星空”联盟，中国联通也推出了“联通无限”模式，在业内外公认的成绩背后，我们也不难看到这种模式的缺陷：首先，由于对信息服务提供商（SP）缺乏有效管理，致使大批不健康的信息内容泛滥传播。其次，不法信息服务提供商还采取强行订制等各种欺诈手段对广大用户实施“抢钱”，这都对电信运营商的社会声誉造成了极大的危害。同时，电信运营商没有按照合作的不同阶段应采取不同分成比例来进行动态调整，统一以15%分成，肥了“伙伴”，亏了自己。最后，也是最致命的后果在于，电信公司在将合作伙伴“养大”之后，反而失去了对它们的控制，甚至使它们成为了自己强有力的潜在竞争对手。例如：广东腾讯公司依附在中国移动与中国联通的平台上，以QQ等即时通信业务发展了1.2亿注册用户，对电信运营商不仅增加了合作要价能力，而且直接威胁到运营商的核心业务。

反观日本NTTDoCoMo公司的I-mode模式：它以自己研发的手机上网I-mode协议标准为核心，向NEC等生产厂家进行特殊手机的贴牌定购，（控制了手机终端），并将此标准向内容提供商开放，只有采用I-mode标准，他们的信息内容才能被这种特殊手机接受（控制了信息内容提供商），而广大用户也只有使用I-mode手机，才能享受到方便快捷的信息服务（控制了最后用户），最后，经销商也只有销售I-mode手机和DoCoMo的移动通信服务才能获利（控制营销渠道）。当然，I-mode模式成功的前提是：一方面DoCoMo公司拥有全日本最多的移动用户（5000多万人，占50%的市场份额）。另一方面它拥有能控制手机和整个产业链的I-mode专利技术标准。

两相对比，我们看到电信公司要控制产业链成为合作的盟主，它必须要采取一切手段控制最终的客户，对最终客户控制的数量越大，程度越牢，它作为盟主的地位也就越巩固，在合作利益分配中分的也就越多。当年微软通过将电脑操作软件搭载在IBM、HP、康柏的电脑上，使广大消费者习惯了这种使用程序，加大了退出成本与风险，才最终成为电脑产业的新盟主。对信息产业联盟的控制核心在于对最终用户的控制，其方法有：一是控制信息终端（如：手机、电脑、PDA、数字电视等），只要在芯片、操作软件、上网协议和接入方式等方面你拥有自己的核心标准专利，你就能掌控全局。二是通过强力塑造对最终用户具有深度影响力的品牌，将合作者集成在自己的品牌背后，在用户与它们之间形成品牌阻断，只有你为用户所知，也能通过品牌忠诚度来控制最终用户，从而确保盟主地位。三是可以通过向重要合作伙伴进行投资甚至并购的方式来形成资本纽带，从而控制整合产业联盟。如果中国移动当初能投资腾讯、诺基亚、盛大、新浪的话，移动梦网的产业链整合将更为牢固和容易。近来中国移动收购凤凰卫视（内容提供者）近20%的股份，并与之结成面向3G市场的战略合作联盟，终于在打造产业联盟扩大共同利益方面迈出了可喜的一步！

 

7.品牌营销，如何经营无形资产？

展望未来电信业的发展：通信和信息新技术的涌现层出不穷，为各种新业务的创新提供了无限可能。因此，电信公司过去以业务分类为基础的“零售”营销模式正在被以客户人群细分为根本的跨业务集成化、套餐化、标准化的“批发”组合式品牌营销方式所替代。

新技术驱动的增值数据业务品种繁多，业务更新换代速度加快，而客户对全面服务，一站购齐的消费需求满足更为迫切。电信公司如果将每个业务单独进行包装上市推广，不仅营销成本极高，而且也让消费者眼花缭乱，无所适从。以“客户品牌”为核心的营销新模式的优点在于：一是方便客户；二是节约营销成本；三是可以进行各种业务的交叉组合优惠，增加收入；四是通过市场客户细分，精准营销针对性更强，效果更好；五是品牌还具有心理与精神消费的满足，有利于摆脱产品层面的同质化竞争，通过品牌忠诚度的培育，提升企业的获利能力和不可模仿的个性化竞争优势。有助于让“价格战”向“价值战”转变；六是品牌塑造有利于企业利用品牌无形资产进行纵向和横向的快速扩张。英国沃达丰公司进入三十多个国家开展电信业务的成功就是品牌国际化拓展的典范。

电信公司要做好“品牌营销”关键在于对市场的精准定位和整合营销的合力支撑。首先，电信公司的企业品牌定位将决定其整个品牌营销的架构和核心特色价值。目前，中国移动将自己定位为“移动信息专家”，其内涵是“业精于专”，凸现自己在移动信息化服务上的竞争优势。中国网通将自己定位为“中国网，宽天下”，其内涵是“以宽带技术建设未来”，是通信宽带信息化服务的领先者。中国电信将自己定位为“综合信息服务，世界触手可及”，如果在3G牌照发放后，中国电信将成为同时拥有“固网”和“移动”的“全业务”领导者，因而“全面服务，全心沟通”则应成为其企业品牌的核心诉求。中国联通以“让一切自由连通”为定位仍透露出以“移动信息服务”为主业的内涵。

其次，在企业品牌定位下，究竟是以业务品牌还是以客户品牌为主体，成为品牌营销的本质不同。中国移动完全采用的是在企业品牌之下，以移动信息服务领导者坐在通吃的“客户品牌”模式。对高端用户有“全球通”客户品牌；对普通用户有“神州行”客户品牌；对年轻时尚用户有“动感地带”客户品牌；近期还将推出面向集团客户市场的“Inforwin”移动信息化解决方案。这种架构就是充分依托“移动信息专家”的大形象，把移动领域的各个客户细分，通通据为己有，不给竞争对手留下进入的空白市场。中国联通则完全模仿中国移动的品牌架构，以“世界风”、“如意通”、“UP新势力”、“联通商务”等客户品牌与对手体系对应相抗衡。

中国电信以前则完全走的是企业品牌与业务品牌相组合的架构。在企业品牌下推出了“Chinanet中国宽带互联网”、“互联星空”、“一线通”、“超级一线通”、“114号码百事通”等几十个业务品牌。近期终于意识到业务繁多，更新周期太快，此思路的市场推动成本难以为继。于是推出了面向集团客户市场的“商务领航”客户品牌，又积极筹备面向高端家庭市场“四海一家”（暂定名）客户品牌。从业务品牌向客户品牌的模式转换中国电信将面临“夹生饭”回锅再煮的阵痛。

同时，从中国各大电信公司品牌营销存在的共同缺陷上看，如何依据品牌对应的客户需求，在业务、服务、价格、传播、促销、公关等方面进行相应的匹配组合，形成标准化、规范化的套餐落地是一大难题。而且各客户品牌之间也还没有形成不同档次和把握客户关键需求差异的品牌区隔。在市场营销中往往为了应对竞争，在价格上，业务配置上形成兄弟品牌间互抢客户，使得客户品牌有仅停留在概念与传播上的“空虚”感，未能发挥出应有的效力。

尽管如此，中国移动被英国《金融时报》和明略行联合评选为2005年全球最有价值品牌第四名（值498亿美元），与微软、GE、可口可乐等知名品牌共同“金榜题名”，也是对中国电信业近年来品牌营销努力的一次肯定，这对中国移动的国际化拓展和股价提升产生了积极的作用。中国移动在海外市值突破了一万亿港币，首度超过沃达丰电信，成为世界电信公司市值最高的公司。

电信品牌营销势在必行，如何依据国际标准将品牌资产评估纳入电信企业核心考核指标乃是当务之急！

 

8.电信强国，国际化之路有多远？

众所周知，全球市场一体化的趋势日趋明显，但恰恰是电信业的飞速发展有利地推动了全球化的浪潮，先进的通信与信息技术使世界的距离消亡，使以信息为核心的交流带动了资金流与物流的全球流通，可以说电信的本质就是国际化的。电信网从一开始就具有跨越地域，飞越时空的特性，电信业本身也成为了国际化程度最高的行业之一。

2006年已是中国加入WTO，承诺全面开放市场（包括坚守至最后的电信垄断市场）的最后保护期限。当过去几年，全世界电信业处于泡沫破灭之时，中国电信市场一枝独秀的井喷式超常发展速度和规模以及潜力早已令世界各大电信巨头垂涎不已。沃达丰电信参股中国移动，韩国SKT电信大举收购联通股份，双方成立数据增值业务合资公司，日本NTTDoCoMo宁愿采取免费授权的方式向中国电信公司推广其I-mode标准，英国电信在深圳电信的合作试水，都已显示出外国资本希望通过主动进入来实现中国电信市场的“被动国际化”。

反之，中国的各大电信公司也都先后成立了自己的国际市场拓展部，实力最强的中国移动还先后两次参与巴基斯坦国家电信和Ｍillicom电信公司的收购竞标角逐，虽因价格问题流产，但也充分展示了中国电信公司希望主动迈出国门走向国际化的强烈愿望。

其实，在中国电信公司迈向国际化的尝试中，我并不担心资本方面的实力，我只担心的是如果真的海外并购成功之后，我们能否在跨文化、跨制度的情况下经营好那些国外的电信公司。一方面，中国电信业的运作机制和游戏规则在本质上就不能与国外市场接轨，中国电信公司在国内市场的成功因其是在中国特色的市场经济制度下的产物，如果换为国外的市场经济土壤与气候，还能具有移植的优势吗？单是离开了中国政府的政策与资源的支持就令我难以确信这一点。当然，反过来像沃达丰这样的国际化电信公司，扫遍三十多国市场，无往而不胜，但来到中国的游戏规则中，也未必能成功。他在日本的扩张就以失败而告终。所以，修改与国际标准不相融的“土政策”乃是中国电信公司学习国际化经营的首要前提。

另外，国际化经营人才的培养和储备，也是中国的电信公司走向国际化的一大难点，内力不够，企业文化与管理制度的缺陷，即使聘来世界一流的电信职业经理人，也难保不会水土不服，难有作为。

相反，我们参照中国电信业中作为设备制造商的华为，因为扎根对，完全的市场化实战洗礼，反而以惊人的速度在国际化道路上一路狂奔，逼得诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子这样的巨头都难以招架，其中的经验与成功表象背后的深层次原因，难道不值得我们深思吗？

中国电信业的国际化始终是会进行的，怎样在电信公司中打造出华为这样“狼性”十足的企业，而不是只会看家的“狗”，在院内神气十足，一出大门便成丧家之犬，这才是我们要实现的电信强国梦，迈向全球化应当解答的根本命题。

路漫漫其修远兮，如何上下来求索？