说明：所有的题目都是单选题，请你选出最符合题意的答案，并填写在答案纸上相应的位置上。1、 你正在为一家汽车公司管理一个开发新产品的项目。起初，这个产品被定义为“艺术型的个人交通工具”。后来，他又被描述为“不需要汽油的艺术行个人交通工具”。最后，经过与设计工程师的详细讨论后，有将其描述为“不需要汽油、花费低于15，000美元而且没有任何噪声的艺术型的个人交通工具”。这表明了产品特征的遂步细化。但是，尽管产品的特征得到了不断的细化，它们还是必须按照下列哪项内容来进行仔细调整？a． 适当的项目范围定义b． 项目干系人c． 范围变更控制系统d． 客户战略计划2．上个星期你还舒舒服服地在海边休假，今天你却不得不埋头于工作。有个项目经理的位置目前空缺，因为前任项目经理决定退休并且要在阿肯色开一个鲶鱼农场，而你接管了这个项目，现在要检查一堆关于这个项目上午范围变更请求。为了评估这个项目将在什么程度上变更，你需要将这些变更要求跟哪一个项目文件的要求作比较？a． 范围说明b． 工作分解结构c． 项目计划d． 管理计划范围3．你的公司的项目审查委员会每个季度召开会议审查所有预算超过二百万美元的项目。你最近被提升为高级项目经理，并承担了最大的项目之一，即开发下一代计算机辅助生产流程。审查委员会要求你在下次会议上说明项目的目标，工作内容和成果。为此，你需要准备以下哪个文件：a. 项目章程b. 产品描述c. 范围说明d. 工作分解结构4．你所在的公司是一家在业内处于领先地位的制药公司。你们有很多项目有待开发，但是目前还没有足够的实力来完成所有的这些项目。而你正率领着一个团队从事开发项目筛选方法的工作，你们最终要建立一个项目筛选的模型。你们已经将经济回报、市场份额和公司的公众形象等多个方面的因素纳入筛选标准的考虑范围。请你指出在所有的筛选标准中，最重要的一条标准应该是：a． 公司所具有的完成该项目的实际能力b． 该项目是否具有可行性，是否符合现实情况c． 易用性d． 项目成本的大小5．通过重提你们的公司在千年虫发作期间遗产资料系统的遭遇，你最终说服了公司的管理层在项目一开始就考虑对系统进行维护。然而，除了要考虑系统设计的问题外，系统维护还应该：a． 在项目收尾阶段始终要进行的一项工作b． 系统维护应该在系统开发项目的生命周期中独自占有一段时间，因为计算机系统整个生命周期成本的60%到70%主要是花在维护系统上c． 不被算在项目生命周期内d． 被看作一个独立的项目6．你是一个项目经理，管理着一个分布于全世界5个不同国家的虚团队。根据以往的经验，你知道：这些团队成员对于他们的职能经理的要求回应要积极得多。考虑到这个问题，你决定要准备一下a. 针对团队成员的备忘录，以提醒他们现在是为项目经理工作b. 项目章程c. 针对职能经理的备忘录，以提醒他们你有权支配他们的员工d. 人力资源管理计划7．一个项目是实施目标管理技术的理想环境，因为a. 项目管理包括设定组织目标b. 通常对项目使用的是矩阵式的管理环境c. 项目经理的责任是根据公司目标定义的d. 所有项目都应该以目标为导向8．你的公司是一个鸡肉食品公司，目前正在实施一个项目，目的是完全消除产品中沙门氏菌的威胁。你是该项目的项目经理。你已经完成了项目的构思阶段。构思阶段的成果是：a． 项目计划b． 工作说明c． 项目章程d． 资源电子数据表9、一个很有名望的项目管理公司委派你去帮助一个主要客户选择项目方案。客户公司的工程师们有条件地最优选择方案最好，然而，销售人员认为利润分析的方案更好，同时也比较容易计算。你实际上是一个刚刚毕业的大学生，原来的专业与动物学有关，与项目管理没有丝毫关系。因为你对这些问题并不熟悉。但是客户方要为你每天的服务向你的公司支付2000美元，因此，你必须在下一次会议上有所作为。你拿出你的PMBOK，想要准备一份漂亮的陈述报告，列举每一个方案的优点和缺点。你以一个小问题结束了你的报告，这个问题的项目是：下面哪一个方案不属于有条件地最优选择方案？a． 层次分析过程b． 逻辑框架分析c． 经济模型结构d． 多元目标计划10.你们团队设计了一个材料清单来定义项目的工作构成,而没有采用你推荐的工作分解结构(WBS).一个客户注意到这个清单中没有涵盖项目范围变更的需求,后来这一变更需求被补充了进去.这是一个由下列哪项引起的变更要求的具体事例?A、 一个外部事件B、 产品范围定义中的错误或漏C、 一项增值变更D、项目范围定义中的错误或遗漏11.当迭择一个项目的时候，衡量项目的价值以及项目对于所有干系人的吸引是非常重要的。你的公司在项目选择中使用多种标准并且把他们整合成一个衡量的指标。你已经建立了一个在不确定性下决策的方法。这就是Ａ、项目的备选实施方案Ｂ、决策模型和计算方法Ｃ、逻辑框架分析Ｄ、层次分析过程12、你已经准备好了项目的范围说明和ＷＢＳ。你的项目计划也已经被批准了。目前你的项目已经开始实施了，但你认识到，基于项目工作的天性，项目范围的变动是在所难免的。由于不久前你就经历过范围不断扩大的折磨，所以这次你对范围蔓延的危险特别留意。为了避免类似事件的发生，你召集了团队会议要建立一套项目范围变更控制系统。这个系统是指：Ａ、一系列正式的、有书面文件记载的程序，这些程序规定了如何修改正式的项目文件的步骤Ｂ、一套有正式的书面文件记录的流程，其主要作用是用来实施技术和行政的指导和监督，这样做的目的是为了保证项目各个部分的工作能够得以明确，并且有正式文件记录、工作日志记录和变更报告、变更控制，以及为了保证工作按照预定要求正常进行而进行审核工作Ｃ、可以使项目范围得到变更的一系列程序，主要包括文书工作、跟踪系统和批准变更必须的审批级别Ｄ、有关项目变更的命令，这些命令是为了保证项目的范围管理计划在上级部门审阅和签署之前不会被随意改变13.由于你上大学时学的是金融学专业，所以公司要求你积极参与公司的项目选择过程。项目选择委员会的主席要你介绍一些项目选择的基本规则和可行的方法。你知道公司选择项目的一个基本原则是要有钱赚，也就是说项目成本不能超过项目收益，因此你推荐了折现的现金流量法。这种方法的一个基本原理是一美元在今天的价值通常要比这1美元在一年以后的价值更高。根据这种方法，项目处于下列哪种情况下才能被接受？A． 项目生命周期内估算的现金流量的净现值总和等于收益B． 现金流入的净现值超出现金流出的净现值一定数量或比例C． 预期的未来现金流的现值总和除以项目初始现金投资结果大于1D． 回收期出现在项目的第二年13． 你想要对当前这个项目的工作内容进行细分，以使得每个项目团队成员都有各自独立的工作。每个团队成员完成的各自独立的工作在项目管理中被称为：A． 工作分解结构中最低水平上的可交付产品B． 有着特殊标识符的工作任务C． 必要的报告水平D． 可以分配给多个工作单位的任务14． 你是一位项目经理，管理着一个医疗数据库系统项目。公司有专业的编程人员负责设计程序，但是你需要从外部购买硬件。项目中负责合同管理的人员告诉你，需要向承包商提供一份产品描述，这个产品描述也被称作A． 工作说明B． 合同范围说明C． 项目章程D． 合同15． 你以前为一家私企工作了10年，现在跳槽到一家政府机构工作。你的前任雇主在项目管理方面有非常严格的要求，他规定在项目进行过程中要进行多次的审查以了解项目当前进展状况。虽然项目管理对政府机构来说是全新的内容，但该机构还是有基本的项目管理工作要求，他们设定了项目生命周期的四个阶段：概念、定义、实施和完成。尽管这个机构对于在项目生命周期中何时进行项目状态审查以及要进行多少次审查并没有要求，但你认为在项目每个阶段完成的时候都进行状态审查是很重要的一件工作。这种状态审查的目的在于：A、 根据项目基准线来判断完成项目需要的资源数量B、 根据以往业绩调整进度和成本基准线C、 获取客户对交付使用产品的认可D、 判断项目是否应该进入到下一个阶段17、你在负责管理一个视频游戏的项目。上个月客户已经签署项目需求说明和范围说明。但是现在她提出了一项范围变更要求。她希望把这个游戏做成一种在电视和电脑上都能玩的互动式游戏。这种范围变更至少会表现在哪一个方面？A、 修改工作分解结构已经确定的项目范围B、 导致所有项目基线的变更C需要对成本，时间，质量以及其他目标进行调事先调D得到一个经验教训18、你是某个项目的项目经理，由于明天要去见一个比较难缠的客户，所以比较焦虑。正在郁闷着的时候，你的一个高级合作伙伴打电话来说把你调到另外一个项目管理方面的经验，你知道任命一名项目经理的最佳时机应该是：A、 在项目启动阶段B、 在编制项目计划阶段C、 在项目生命周期的定义阶段结果的时候D、 在项目生命周期开始研究阶段以前19、你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定，你不得不改变原定的项目范围。对于项目目标作了几个变更。你更新了项目中使用的技术和计划文件。你的下一步是A、 正式通知干系人B、 修改公司的知识管理系统C、 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认D、 准备一个业绩报告20、在项目生命周期的概念阶段，管理层表示希望每个新项目的效益应超过开发成本。这是以下什么的例子：A、 假定B、 限制条件C、 通过约束优化选择项目D、 一个技术要求21、你已经被任命为一个新项目的经理，必须编制一份项目计划。为了给项目提供整体框架，你决定准备一个工作分解结构（WBS）来说明工作的复杂程度和工作量的大小。但是现在没有现成的WBS摸版可供利用。为准备WBS，你做的第一步是：A、 为每个项目的交付成果确定成本和持续时间B、 确定项目的主要交付成果C、 明确每个项目交付成果的构成D、 确定要执行的主要任务22、你是人力资源部的一名人事管理专家。你最近被调往了一个新的项目团队。这个团队正在建立一套以团队为基础的考评与奖酬系统，这个系主要用于公司中持续时间超过1年以上，并且项目项中的部分成员至少花费50%以上的工作时间来完成的项目。你所在的团队中其余的成员仍旧来公司的人力资源。这个项目章程应该由誰发布？A、顶目经理B人力资源部主管C处于此项目外的一个经理D一个权限高于人力资源部门的项目管理办公室（PMO）的成员23你所在的公司原来主要生产是一家处于领先地位的食品供应商。为了增加公司收入 ，管理者有意开拓新的市场和产品。但你现在领导着一个负责开发产品的团队。由于你的背景和队信息技术的兴趣，你建议公司开发无线通信产品。但当你将建议提交审议的时候，管理层认为这项产品和公司的核心竟争力不符合。你需要返回规划委员会推荐其他产品，并把管理层的指导方针作为A一条假设B一项约束C一个规范D一项技术要求24美国印第安人事务司将在N***AJO保留地翻修一所不学的项目外包给了你的公司。一个合同小组要求你雇佣当地的美国劳工和保留地的承包商。这是以下哪种限制条件：A 社会的B 经济的C 环境的D 法律的25 各种项目的档案资料可以用于A 将目前的业绩和预期获得的教训与之相比校B 准备干系人管理计划C 筛选项目团队成员D 作为项目开始的输入项26 公司有一个生物项目，你是项目经理，现在研究部门已经分离了一种高级微生物。当与海藻结合的时候，这种微生物能够形成一种可生物降解的合成材料。销售部门相信，该材料应该利用能够只穿一次就可抛弃并变成花园肥料的袜子。管理层问你是否应该启动一个项目来制造这种产品。为此，你应准备：A 可行性研究B 投资回报报告C 生产和购买分析D 项目章程27 对于一个环境治理项目，一个增值变更的例子是：A 由于一个新的或者修改的政府规则引起，迫使重新设计项目B 使用了一种在项目最初设定范围的时候没有出现的技术，这种技术可以降低项目成本C 使用一个材料单来定义项目范围，材料单上包括了所有的配件和主件D 矫正设计系统的时候遗漏掉的一个必备特性28 在项目生命周期中的哪一个阶段遇到的不确定性最大？A 概念阶段B 计划编制阶段C 实施阶段D 收尾阶段29 范围核实：A 提高确定成本和时间表的精确度，特别是对于那些应用革新技术的项目B 是交付客户前的最后一项活动C 记录项目制造的产品或者服务的特点D 与质量控制不同，因为范围确定讨论是否接受的问题，而不是正确与否的问题30 细化项目的技术要求是一个重要的步骤，因为这样的要求A 以平常的语言描述了可交付成果的特性B 被项目成员用来确定工作内容C 对于项目成员和客户同样有用D 是为了确保客户知道他们从一个项目中能得到什么而设计的31 你负责管理一组人员，你们要从三个项目中选择出一个来。这个项目是开发一种针对痱子热毒的解毒剂。在会议上，许多小组成员已经决定使用何种项目选择技术。有些倾向于使用内部回报率(IRR)，有些则主张使用收益成本率(BCR)。在决定使用的方法时，你的第一步是：A 比较选择技术，辨别各自的公优缺点B 如果适用于项目，使用公司应用最多的技术C 使用大多数小组成员都了解的方法D 明确本公司管理的哲学和意愿32 书面变更命令应该在什么时候需要A 所有的项目无论大小B 只有大的项目才需要C 那些有一个合适的、正式的、范围变更管理系统的项目D 那些变更控制系统的成本可以调节的项目33 你的公司一个会议管理公司，正要向新的领域发展。目前政府部门发出了一个有关历史性的研究竞标邀请，你们公司投了标，并且最终竞标成功。而你被任命这个项目的经理，成为政府部门的第一个历史性研究项目的项目经理。然而不幸的是，你的工作成果没有满足政府对于历史性研究的标准。公司的主席刚刚从政府机关的签约官收到正式通知，因此，这个项目将立即中止。现在你必须A 将项目从开始到目前的这段时间内已有的成果交给合同管理部门的技术代表B 记录获得的经验教训并且为记录作索引C 对项目已经完成的工作做记录，明确已经到达的水平和程度D 关闭项目办公室并且将所有的项目成员重新分配到新的岗位上34 项目失败的理论原因是A 缺少项目式的或者强大的矩阵结构，不良的范围定义，以及缺少项目计划B 缺少上级管理部门的支持和承诺，项目团队不和谐，以及项目经理缺乏领导能力C 客户需要的不良定位，项目团队工作位置上的分散，以及在整个项目进程中缺乏与客户的沟通D 组织结构因素，客户需要的不良定位，不合适的项目具体要求，以及不良的计划编制和控制35 在变更控制中项目计划很重要是因为项目计划A 提供了变更管理的基准线B 提供了有关项目业绩的信息C 警示项目团队在将来可能产生问题的方面D 被预期在项目整个过程中会变更36 你是一个公司主要项目的项目经理。你最近分配到一个与转包商工作的机会。这个转包商需要更加详细的计划和管理工作的具体范围。你的朋友米歇尔是这个转包商的新的项目经理。他也是项目管理的亲手。你建议他最先A 按照你制定出的工作分解结构安排工作，并且按照工作分解结构中定义出的工作包来展开工作B 为她的公司负责的内容制定一个子工作分解结构C 建立一个相似的编码结构以使得整个项目管理信息系统使用的是同一种编码系统，使得工作更加容易D 建立一个工作分解结构词典来展示具体员工的任务37你所在项目的技术主管提出了一项会给项目带来增值的请求，但是这个请求同时也会导致项目范围的扩大。为了评估实施这一变更可能带来的影响幅度，你要求在项目中使用挣值分析法。这种方法代表的是A 绩效评估技术B 配置管理程序C 成本核算程序D 范围报告机制38你在制药业工作。你的项目要对一种叫做芬塔斯提克的药物进行临床试验，该药品中用于提高记忆力和刺激头发生长。在项目实施过程中，该产品的试验过程被进一步明确划分为三个阶段，第一阶段的进行四次试验，第二阶段进行五次试验，第三阶段进行六次试验。这种情况是下列哪项工作的一个示例A 质量功能展开B 将工作分解结构（WBS）与项目活动进行一一匹配C 价值分析D 进一步细化对产品的描述39项目成功依赖于大量的相互关联的因素，包括时间、成本以及范围控制。然而，任何一个项目的成功主要依赖于A 客户接受B 客户满意C 客户在满足自己的需要的基础上有一定的妥协D 超过客户最初设定的项目范围40现在有一个国家珍稀动物管理项目，该项目由15个单独的子项目构成。为了便于管理，你现在要为这个项目建立一个项目管理办公室（PMO），而且还要给这个办公室配备一个项目管理信息系统。这个系统要包括所有有关项目的信息，而且这个系统中的数据是随时可以更新的。要完成这个管理信息系统，你需要收集这15个项目所有工作的相关信息。这些信息构成下列哪项的全部内容？A 项目会计表B 工作分解结构（WBS）词典C 工作分解结构（WBS）模板D 挣值管理报告答案：1、A、适当的项目范围定义产品特征的不断细化必须要根据适当的范围定义来进行细致的调整，特别是按照合同来实话项目的时候。当得到适当的定义之后，规定所需要完成工作的项目范围即使在产品特征得到不断细化的情况下也应该保持不变。｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，62、B、工作分解结构工作分解结构确定了项目的基线范围，这个基准线为任何发生在项目中的变更提供基准｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，633、C、范围说明范围陈述向有关各方提供了对项目范围的一般了解，同时是未来的项目决策的参考。｛规划｝PMI PMBOK，2000，564、B、该项目是否有可行性，是否符合现实情况这个模型应该反映公司和项目经理的目标，需要考虑公司的现实情况，包括公司在设施、资金、人事等方面受到的限制以及业绩、成本、时间和顾客抵触的市场风险等各种技术风险。｛项目启动｝梅雷迪斯和曼特尔2000，4－125、C、不被计算在项目生命同期内项目发生在有明确的开始和结束的一段时间之内，而维护是持续的，没有明确时间限制的过程。维护活动，比如对组织的采购指导原则的修订，可能被看作是一个项目，但是它是一个独立于产生它的原项目的工作。｛启动｝Frame1995,166、B、项目章程尽管项目章程不能阻止冲突的发生，但它可以提供一个有助于解决冲突的框架，因为它界定了项目经理为完成项目行为而使用公司资源的权限。｛开始｝梅雷迪斯和曼特尔2000，2387、D、所有项目都应该以目标为导向通过针对于一项活动的目标而不是针对活动本身的目标来进行管理就使行经理的责任主要落在了获得结果上，而不是去实施一项活动。这些结果可以用来评估项目的业绩。｛开始｝斯达肯布鲁克1981，1578、C、项目章程项目章程代表了最高管理层对项目的授权，启动了规划阶段。项目章程正式承认了项目的存在，给予项目经理授权对项目活动进行资源分配。｛启动｝PMI PMBOK，2000，54，2049、C、经济模型经济模型包括利润衡量方法，以及对比方法，分数模型，以及利润分配｛开始｝PMI PMBOK，2000，5410、D、项目范围定义中的错误或遗漏材料清单表示的是一个把将要用来制造制成品的原料按照集合，组件和元件这样的等级进行划分的清单，而WBS是用来定义整个项目范围的一种以可交付使用为导向的项目构成分类。如果用WBS更为合适的时候你却用了材料清单的话，那将导致范围的错误定义和后来的变更需求。｛控制｝PMI PMBOK，2000，6311、B、决策模型和计算方法决策标准的使用是项目选择的一部分。如果使用多个标准，这些标准应该合并为一个单独的价值职能以及一个在不确定性下计算价值的方法，。这就是决策模型和计算方法。｛开始｝PMI PMBOK，2000，5412、C、可以使项目范围得到变更的一系列程序，主要包括文书工作、跟踪系统和批准变更必须的审批级别除了与所有相关的契约规定相一致以外，范围变更控制还必须要和项目的整体变更控制以及所有关于项目和产品范围控制的系统结成统一的整体。｛控制｝PMI PMBOK，2000，6313、B、现金流入的净现值超出现金流出的净现值一定数量或比例这个折现的现金流量法或现会晤法通过按照要求的回报率进行折现来决定全部现金流量的净现值。通货膨胀的影响也可以被考虑其中。因为主要的现金流出就是项目的初始投资，所以在项目生命周期的早期净现金流量通常是负值。如果项目取得成功，现金流量就会变成正值。｛开始｝梅雷迪斯和曼特尔2000，48－4914、A、工作分解结构中最低水平上的可交付产品一组工作是一个项目或WBS中最小单位的工作分割。一般来讲，一组工作包括大约80小时的工作量。｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，6015、A、工作说明许多项目都涉及到一个公司（卖方）要根据其与另一个公司（买方）稠人签订的合同来进行工作。在这种情况下，买方提供最初的产品描述，这也被成为工作说明。｛开始｝PMI PMBOK，2000，54and15116、D、判断项目是否应该进入到下一个阶段在一个项目的阶段结束的时候进行回顾被成为阶段出中、阶段关品或者结束点。回顾的目的就在于判断项目是否应该进入到下一阶段，在容易处理的时候发现并改正错误，同时保证项目的焦点仍保持在项目强调的商业需求上。｛开始｝PMI PMBOK，2000，11and3017、A、修改工作分解结构已经确定的项目范围范围变更是整体范围变更控制的一个结果。尽管一项范围变更会要求其他项目基线和目标的相应调整同，但这种评估应该就不同的情况而论。｛控制｝PMI PMBOK，2000，6318、A、在项目启动阶段如果在项目启动段就选定了项目经理，那么项目的一系列启动工作就会变得简单得多，此外，从项目一开始就介入其中有助于项目经理明白同公司现有的其他项目和工作相比，这个项目的地位如何。｛开始｝梅雷迪斯和曼特尔2000，8519、A、正式通知干系人范围变更计划编制过程的反馈，而且可能要求成本、时间、质量以及其他的项目目标的修改。一旦技术和计划文件更新，就要通知干系人。｛控制｝PMI PMBOK，2000，6320、B、限制条件限制条件是将影响小组成员决定的因素｛启动｝PMI PMBOK，2000，5521、B、确定项目的主要交付成果这是项目分解的第一步。各个成果应该在项目的组织安排中进行说明。例如，项目生命同期的各个阶段可能被作为分解的第一步，而项目成果在第二步中重复出现。｛规划｝PMI PMBOK，2000，57－5922、C、处于此项目外部的一经理项目章程应该由处于项目之外的一个经理制定发布，但他的级别应该和项目需求相适应。因为项目章程能向项目经理提供在项目活动中使用组织资源的授权，所以项目章程不能由项目经理来制定。职能经理应该更有说服力。｛项目启动｝PMI PMBOK，2000，5423、A、一项假设假设是指为达到计划目标而被认为是正确的、真实的、确定的因素。它们是初始进程的产出也是范围计划的投入。｛开始｝PMI PMBOK，2000，5524、D、法律的任何合同的条款都 是法律要求，必须得到合同各方的遵守和执行。｛启动｝PMI PMBOK，2000，5525、D、作为项目开始的输入项对以往项目的回顾通常能对当前项目中人信成本和进度估计以及风险管理计划的准备起到帮助作用。｛开始｝PMI PMBOK，2000，5326、A、可行性研究这样的研究意图解释是否项目能在有限的资源，时间表限制，预算限制和其它可能阻碍项目实施的因素的基础上成功的完成。｛启动｝PMI PMBOK，2000，5327、B、利用原来确定的范围内无法获得的降低成本的技术大多数的变更都是外部事件或者范围确定的错误或遗漏的结果，或者他们是增值的，也就是说，他们在降低成本的同时增加了项目的价值。｛控制｝PMI PMBOK，2000，6328、A、概念阶段对于未来的最大程度的不确定性是在构想阶段发生的。项目的方向在这个阶段被决定，并且这些决策对于项目的范围、质量和成本产生最大的影响。｛开始｝Wideman1992,11-129、D、与质量控制不同，因为范围确定讨论是否接受的问题，而不是正确与否的问题｛控制｝PMI PMBOK，2000，61－6230、B、被项目成员用来确定工作内容为了发展项目计划，形成了对功能性要求的需要。技术要求出现在功能性要求中是因为功能性要求一般不会为项目成员提供足够精确的指导。｛计划编制｝Frame 1995,116-11731、D、明确本公司管理的哲学和意愿任何选择技术都必须根据它们在多在程度上符合组织的项目目标进行评估。一般地由管理层确定组织的目标。因此，管理层的要求必须首先得到确认。从而，应该选择最符合管理层的要求的模式。｛启动｝Meredith与Mantel2000,4332、A、所有的项目，无论大小需要一个系统来仔细调控那些钱对要求而发生的变更。利用书面变更命令鼓励要求变更的个体对他们的要求负责，减少了可能对产生负面影响的微不足道的要求。｛控制｝Frame1995,15333、C、对项目已经完成的工作做记录，明确已经到达的水平和程度范围确认过程包括获得干系人对于项目范围正式的承认。如果一个项目在完成之前中止的话，完成的水平和程度应该被建立形成文档。｛控制｝PMI PMBOK，2000，6134、D、组织结构因素，客户需要的不良定位，不合适的项目具体要注，以及不良的计划编制和控制组织机构问题，比如权责分离，可能会阻碍工作的完成并且导致质量差、不良客户需要定位；以及不合适的具体项目要求能导致产品的无法使用或者极大的浪费；不良计划和控制可能导致环境的杂乱无章和不良项目结果。｛开始｝Frame1995,19-2235、A、提供了变更管理的基准线项目计划是整合变更控制的一个主要的初始投入。｛控制｝PMI PMBOK，2000，4836、B、为她的公司负责的内容制定一个子工作分解结构工作组件是WBS的最低水平的条目。一个亚项目WBS将工作组件分为更细的条目。一个亚项目WBS的是用一般是当项目的管理者被分配到另一个组织的机构的工作范围，并且那个组织机构的项目经理必须编制计划并在更细的程度上管理范围内的工作。｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，60－6137、A、绩效评估技术诸如方差分析、趋势分析、挣值分析和业绩评估评价这样的业绩衡量技术有助于对项目实施中可能发生的变化的程度进行评估，从而达到明确变化产生的原因并根据需要采取纠正措施的目的。｛控制｝PMI PMBOK，2000，6338、D、进一步细化对产品的描述产品描述是对正在进行的项目制造的产品或服务的特征进行的说明。这一描述一般来说在项目早期阶段比较粗糙，而随着产品特征的细化在项目后期阶段也将进一步细化。｛开始｝PMI PMBOK，2000，5339、B、客户满意客户满意，而不是时间或者成本，是衡量项目成功的主要标准。｛开始｝Frame1994,106-10940、B、工作分解结构（WBS）词典典型的WBS词典包括了对工作的描述和诸如进度时间表、成本预算和员工分配等内容的其他计划编制信息。｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，61
