1、是测算贡献值的工具

概括地说，要将EVA看作是一种哲学。在企业导入EVA的时候，建议先学形式，再有内容。也就是刚开始先有EVA的形式，再引入部分内涵，最后才完成体系，而不要一开始就追求体系。EVA的形式就是一种调帐工具，就是用某种方法测算出职业经理人、或经理班子他们所产生的贡献，模拟出一个贡献值。请注意，这里的贡献值只是模拟出的一个绝对值，和真实的贡献值有一种正相关性，而并不完全等于真实贡献值，模拟值还需要经过很多调帐的处理。

模拟出了职业经理人队伍所产生的绝对值，那么我们就可以给子公司定指标，也就是产生多少绝对值。比如A子公司体量大，素质好，那么就需要产生一个较大的绝对值；而B子公司相对弱一点，需要产生一个较小的绝对值；C子公司实在太孱弱，那么只需要产生一个负的绝对值，负在一定空间就可以。这样就绕开了以往讨论的销售额、净利润等指标，集团不再和子公司“掰手腕”，而是以一个绝对值进行测算，这种思考手法很解决问题。子公司或可通过消耗较少资源少做销售，做高利润；或可在利润较低情况下，做大销售；又或可在销售额不大，利润不高的情况下，通过轻资产操作，表外融资，表外资产，分包等方式完成集团对于绝对值的要求。

就如在先前的案例里，我们不要求那个老板先掌握了EVA，而是如果他有这样的一种思考，去考核经理班子的绝对值，那么经理班子恐怕没法在他手下讨到这么大的便宜。因此不管子公司如何操作，集团就要求子公司所有的经营活动经过合并以后，所产生的绝对值大于等于集团的要求，根据这个指标来决定集团的决策和对子公司的奖惩，这就是EVA的第一个要点。

2、是整体利益完全挂钩的体系

第二，到目前为止，EVA是唯一的一个把出资人利益、经营者的利益、操作者的利益完全挂钩在一起的整体体系，是一套有效的考核体系或价值衡量体系。如果子公司的经理班子（包括职能部门、普通员工）做出正向的贡献，出资人利益就会最大化；反之如果出现负向的贡献，出资人利益就会削减。把握EVA以后，就可以通过派得下去的某一岗位、某一部门负责人、乃至于某一个子公司的EVA值变化，发现损害了出资人价值的情况，进行整治。

3、是解决资源占用的有效方法

第三，EVA解决了企业一个最大、最头痛的问题，就是子公司反过来向集团要资源、要配置的问题。比如说集团给子公司下达销售额指标，那么子公司会要求广告费可以拿多少，设备再给多少，流动资金再配上多少。有人对此并不在意，比如说给子公司配置流动资金，那反正会计算成财务成本，觉得无所谓，但是其实并非如此。事实上在一个确定额度的指标之下要资源，就意味着可以降低或者对冲集团给于的压力，是稀释了出资人的利益。比如说多要两个营销人员，那么这两个人员的薪酬是纳入集团的薪酬体系，但最后贡献算到子公司，与子公司的绩效和奖金正向挂钩。

EVA体系解决了这一问题，就是子公司所有向集团要的额外资源，集团都要对资源进行计价，给予对应的同级指标。子公司可以不完成这个指标，但是必须完成与此相关的EVA，也就是说可以指标低一点，利润低一点，但是EVA完成就可以了。反过来说，如果指标都超过了，但是EVA没有达成，考核依然不过关。这样EVA的手法就解决了子公司的无效、低效侵占资源，过度地向母公司要预算，要资源配置的问题。

4、是综合的全面的考核方式

第四，在制定很多项指标，比如说销售额、利润、总资产回报率，净资产回报率等等的时候，会有多项目指标的权重问题。职业经理人就是围绕大的权重指标来进行操纵。也就是说，如果把占60%乃至于80%的重要指标达成，剩余两成的指标可以放弃，同样可以拿到全部的年薪。但EVA是一个综合性的指标，即使采用上述的操作，那么EVA指标未达标也会成为一个否决性的操作，并与经理班子的期权和奖励挂钩，这在后面的西门子和PGL的操作中可以详细地看到。

（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）