西方咨询公司的战略怎么搞出来的，就把天才的创造过程给它公式化、流程化，真正的战略创造是不可复制的，所以套路性的战略步骤往往是一些二流人士发明的，甚至解释

一流人士的创造本身，就像批评家写文艺批论一样，他本身写不出好东西，只能把好东西给它第一拔高化，第二平庸化，他拔高也是为了平庸，他想证明这个文艺的创作是有规律

的，要不然我怎么可以评论呢，战略的步骤的发明也是如此，证明一个天才对战略的创造是有它内在规律的.
　　其实是狗屁不通，不可能有内在规律，天才对战略的这种发明，它其实不是发现，战略不是客观存在的，战略是奇思妙想，战略就是把企业的一把乱牌打成好牌的独门组合，

是把企业所有的资源能力，所做的特殊维度上面的特殊发挥.
　　但是咨询公司认为必须把战略的产生给他格式化,步骤华,去神秘化.否则的话，战略不就是被少数极端人士垄断了，所以战略里面步骤化的浪潮，事实上是有史以来的一个去神

秘化的过程，把战略从宗教，从神秘主义落到地上来，大量的企业战略的制定，也由此被步骤化，这也是我们后面要讲到的。
　　战略主张先要对宏观,中观,微观进行分析.
　　宏观分析，本质就是把握趋势把握主流.我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间. 主要是政策面、国家面内在脉动的领会和把握
　　中观分析，本质就是跳出行业看行业,理解企业本身是被动的，行业里面的力量决定了企业，行业是大潮流，企业是小潮流，企业不可能逆大潮流而动，企业只可能在大潮流里

面，跳出自己的小潮流，在大流行里面走出自己的小特点，而不可能相反. 如果这个行业在走下坡路，那么我们估计也好不到哪里去，行业在走上坡路，我们再难也能挺过去，事

实上是给了企业，用大局观，用时空观动态来看企业的一种角度。
　　微观分析，具体到企业个体上面，把企业与它的边界之间的关系进行分析。就是不管大事悲观还是乐观，具体企业，你个人的小气候层面，毕竟你的行动是取决于小气候.
　　总之宏中微的分析过后,确信我们基本上没有遗漏了,如果战略有什么当初没想的,没顾及到,没深入对待的,那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好

的发展之路。
　　宏中微分析完了以后，一般会得出一个结论，什么结论呢，就是你企业除了现在的选择以外，还面临哪几个选择，还面临哪些基本选择，选择与机会分析出来以后，我们怎么

办呢?
　　进一步在企业内部分析,挖掘它现实和潜在的资源与能力，就是重新认识，带着新的眼光，不要用老眼光，而且你不是刚好对外界分析完了吗，正好趁着你脑子活，脑子热.宏

中微分析的基础要素量越大，越裹胁着新的知识与力量就越能突破性认识，
　　资源与能力之间分析出来以后呢，进行配置，两两配对，配置出若干排列组合以后，这里面就有无数的排列组合，无数的排列组合本身还有排列组合，再组合，所有组合的方

案，理论上有无穷种，事实上按照理论的风险偏好，只有几种，现实生活中的排列组合还是比较简单的.
　　排列组合与排列组合PK，进行决策分析，决策分析以后，选出一条科学的战略。
　　这个思路还是很对的，一分析正好外部有机会能力，里面有资源，能力.内外就进行资配置.
　　一般的咨询公司做战略，如果讨巧一点，共做三五个战略方案供选择,四个明显是陪绑的，只有一个是值得选择的，A，卖掉，关闭公司，回家。B什么什么，C，只有C是看得过

瘾一点的，D、E又是陪绑的,让客户其实并没有什么大的选择余地.
　　好一点的咨询公司做战略，会把几个非常不可思议的战略放进来，另外把一些符合常规的战略放进来，通过这些狂想战略，打开企业的思考. 把一些狂想方案，也作为战略备

选方案拿进来，这就是为了松动企业脑海里面的灰尘和蜘蛛网，使得企业在下一次，在面临战略选择机会的时候，能够眼界更加开阔
　　这些狂想客户肯定不会选，但以后企业碰到类似问题，或者碰到创新的时候，会拥抱变革.
　　比如说大前研一给麦当劳做过战略，其中很重要的战略是麦当劳买玩具送汉堡，这个战略常人都知道不可能被选择，但这是世界上最津津乐道的一个战略，就是人们每次都会

谈战略，都不会忘记这个战略，谁都要问，如果麦当劳真的这样做，又将如何。这里面的奇思妙想空间实在太大了，就是这个战略，一直激励着麦当劳一直进行创新，所有的麦当

劳的变革，如果有人反对麦当劳做更进一步的变革的时候，就有董事会把这个拿出来，我们现在的变革算得了什么。从国际上来看，这样做战略是很开阔的思路，也惟有这种战略

，才带给了企业很多远见卓识的东西。
　　所有的战略方案的选择，事实上我们日常中是用本质是德尔非法的集体决策会来进行裁决，甚至是权威法，一句话就是董事长选择什么.
　　而真正的战略方案之间,有很多复杂的关联性和隐秘价值的取舍，很多企业经常会用决策树来进行这个选择，就是每一个方案，测算其收益,风险,实现的概率,然后多个方案之

间进行矩阵选择.通过几个指标与指标之间的对比，挑选一个与本企业管理风格比较接近的.
　　比如说有些企业愿意选择高风险的那种方案，有些企业愿意选择安全的，有些企业对于增长很看重，有些企业特别选择管理.
　　这些做战略的方法其实是有隐性局限的,只适合单体公司
　　首先进行宏中微分析;其次内部进行能力与资源分析;再次二者进行匹配产生若干战略方案,再次多个战略方案经过比较选择出一个可行战略,最后这个战略进行细化和深化,另外

战略的实施还要进行反馈和调整,最最后,战略本身还有发展和优化.
　　其实这个传统的战略的规划步骤，是西方哲学的一个经典写照.
　　西方哲学的最核心的一个逻辑就是
　　第一步发现问题，第二步确认问题，第三步提出多个解决方案, 第四步确立唯一解决方案及路径，第五步操作并反馈.
　　西方解决所有的问题，就是按照这个命令在操作。按照毛泽东的话说，就是发现问题、解决问题.
　　这是整个单体公司战略的核心，但是单体公司战略所面临一个最大的问题是，集团公司做战略的时候，最可怕的就是面临不确定，任何一个集团公司，首先它是多元化的时候

，它事实上面临着多个行业之间的动态组合，任何一个行业，都有可能去追求极限发展，或者做最大的程度的协同，当然更多的选择的是中间的无数个中间状态，而且是无级变速

的，任何一个板块既可以单纯追求极大价值，又可以完全牺牲自己，为其他板块做支持和服务，做协同。但实际上每一个板块都既可追求一定的价值，又会做一定的协同，也因此

多个板块，多个产业就面临一系列的排列选择，根本你没法认真地分析每一个板块，因为每一个板块都有巨大的不确定性，每一个板块都既有可能重叠得到资源和支持，又给另外

一个板块提供资源与支持，这样一来，面对最大的选择是，当每一个板块都是不确定的时候，当每一个板块都是开环，不是闭环。
　　我们这个时候再来反思单体公司战略，我们原来发现，单体公司战略，虽然看着好像是很开阔的一个思路，但是它的整个思考方法非常封闭，就是确定的行业，确定的发展道

路，它有几个隐含主题是不变的.
　　第一在本行业里面做大做强，撤出本行业几乎不提，撤出本行业就几乎不是这个战略。
　　第二，不仅要在本行业里存在，而且一般来讲，都是在本行业里要持续发展，尽管有时候可能会退缩或者撤退，但总的来讲，事实上是一种增长，不仅要在本行业里扎根扎下

去，而且要在本行业里持续发展下去。
　　第三，就是要追求在本行业的价值最大化。
　　第四，企业的任何一种选择，都只不过是权宜之计，或者是对本行业的一种补偿，一种补充，这是单体公司战略，
　　我们只有对比集团公司战略，我们回过头来才发现单体公司战略有这么一个特点，反过来我们发现集团公司战略，就面临一个非常大的空间。集团公司在多元化的时候，麾下

每一个板块，都是不确定的，如果集团公司这样做战略是可以的，其中有两个板块不变，另外一个板块变动，那么这样他可以把不变确定下来以后，那么把变动的N种情况想出来，

然后做一个情景规划，想出若干中情景，然后变动的部分如何来配合，但现在他是每一个板块都构成一个情景，有N种选择，这样战略本身变成复杂的排列组合，这种传统上的战略

规划，事实上几乎是一种唯一路径规划，如果是多种方案并行选择，就失去了我们传统的单体公司战略下得到的一切的学问，在传统下面，围绕着一个确定的目标教育员工，凝聚

务实，打造文化，配置资源，发展能力，达成目标，强化营收，传统战略告诉我们，就可以这么做，标准一个目标，动员一切积极的力量，朝这个目标走去，但是集团公司面临一

个非常可怕的问题是目标都找不到，那怎么办，所以一个集团战略就变得很可怕。
　　所以从这个意义上来讲，过去我们对集团战略的处理是非常粗糙的，我们认为集团公司战略是若干单体公司战略的加总.
　　我们走到今天才发现，集团战略根本不是若干单体公司战略的加总，集团战略首先是一个大经济体，要获取最大价值，而获取最大价值的主要方法是排列组合，而且是有几乎

无数种排列组合，也因此根本拿不出一条确切的路来规划，只要形不成一个确切的方案，那么资源配置、路径、传统的这些单体公司战略下，我们所有的学问与能力，武功被废掉

了，那么怎么办呢，我们就开创了集团公司战略规划.