作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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     有一个笑话说得好，有一个大学教授失业了，去消防队应聘，消防队教了他一个技巧，火着了以后怎么扑灭，他学会了，然后这个消防队长培训他第二个技能，就是一个杂乱的屋子里怎么防火，你看怎么防火，他先启发式地培训这个大学教授怎么防火，这个大学教授上前就把火点着，这个消防队长说你怎么把火点着，大学教授扬扬自得地说，你看这个情况我熟悉。事实上很多咨询公司之所以抓着他会的那点不放，他就是每次把问题先简化，或者处理成他处理过的样子，熟悉的样子，而他忽略了上面两个层面的问题，也是需要探讨的。现在很多公司为了把战略能够工业化地制作，因为你要知道，一个战略顾问，很难培养出来，真正能够做高级战略的顾问，举世而言，也没有多少。但是咨询是个工业化的产业，大量的要接单子，所以他们的这个做法，也是有他商业考虑的，就是太牛的这种单子，我不相信他们想不到战略真正应该是这样的，集团层面、总部层面和单元层面，但是上两个层面所耗的精力，远远比过第三个层面，我们用比例来说的话，起码是10：1，但是光把最下面一个层面做好以后，他就可以拿到钱了，他就没有积极性去做上两个层面，而上两个层面很有可能通不过，吃力不讨好。如果要做上两个层面的话，要对当地政治、文化、政策要做非常大的研究。

    也因此很遗憾的是，中国本土公司，都没跳出来做这个研究，其实这是本土公司，战略一般来讲，肯定不是跨文化的公司能够做的，理论上应该是本土公司最后一个和最大的机会，但是很遗憾的是，中国战略大单，基本上都被西方公司拿走，西方公司一个非常大的缺口就是，中国目前正在学习我西方的发展，我西方已经比你先进30乃至50年了，我们过去几十年前过的案例，基本可以拿到你中国，完全可以适应。所以你们看到，第一财经有一档节目，就是决策，还是脑力激荡什么的，一般探讨2、30年前哈佛做过的案例，然后由现场的人做各种研讨，研讨完以后，再把哈佛当时研讨这个案例的背景和结论拿出来，而且令在座的嘉宾都感到非常新鲜。请注意，这是十几二十年前的案例，我们都感到很新鲜，战略上出现这样的怪事，也是不觉得太奇怪，太出格。

然而，华彩的集团战略理念给目前市场面上的集团战略迎头一击。第一，集团战略是子公司战略的加总，被我们推翻了。第二，西方的这种分析型战略，一步一步走的战略是最科学的战略，也被我们推翻了，我们发现在发展中国家，市场不对称，信息不对称，你一步一步推来没有任何意义，你是基于一些错误的假设和前提的。所以我们把这种分析型战略推翻了，就是基于数据和逻辑一步一步来的战略推翻了，我们认为战略就是构建的过程、思考的过程，一个想象力的过程，因为本身你的商业模式就是错的你有什么好分析的，分析只是说，你大的上面已经没有什么进步了，微观上改变一下，才能用分析型战略，但是整个事件本质上是创新，根本不能用分析型战略，这个也被我们推翻了。第三个，西方为了麻痹和简化战略方面的任务，就普遍地假设，多元化业务就是若干个专业化的组合，一个集团下面多元化，那么我就给你组合，哪些是明星，那些是病猫，那些是金牛，他就把下面的业务，优良中差劣打一个分以后，那你对有些投资，任它生任它死，有些就掐死，这样就把集团战略处理成一堆专业化战略的组合，我先做个专业化战略，然后再给它加上一个帽子，凑成一个集团战略。这三个铁条都被我们一一推翻了，也因此我们集团战略，事实上是我们最大亮点，迄今为止，我们所到之处，所讲之处，所听的公司，没有一个不服气的。

第二，集团管控根本上是集团战略的一个管理体系。做集团管控，集团战略要落实，落实过程当中，各个子公司，因为你们不要忘记了，子公司里还有中小股东，中小股东和大股东想得是不一样的，另外子公司里还有职业经理人，子公司里的职业经理人和母公司想的肯定不一样，他至少还有一个个人利益问题，但是一个集团里面的子公司的经理人，特别容易和大股东不一样，因为对母公司来讲，要照顾的子公司太多了，不可能把每个子公司的利益全部照顾到位，所以他只能是整齐划一的大一统的大锅饭，尽管有些差距，它差距不可能太到位，会让有些很好的子公司吃亏，以及会让一些很差的子公司占便宜，但是身处其中的人不会这么看，当他感觉到一些不公平的时候，这个不公平就会放大，再加上在一个集团的发展里面，子公司在某些时刻要吃亏，和要做牺牲，所以这两个原因，一个是个人利益照顾不到位，另外呢，在大组织里面的渺小感，这两种原因促使子公司会捣乱。一个集团战略一旦制定以后，要由总部和集团牵头，由各个子公司分别去落实，各个子公司在路上会瞎跑，就像赶一群猪去村里面供销社交掉一样，有些去吃草，有些到水沟里要打个滚，总部的人就像牧羊人一样，不停地赶回来，带着一只狗把它捉回来，有时还要撒点食，引导他们往前走，管控就是这样一个过程，引导各个子公司沿着既定方针，沿着既定路线往前走的过程，所以在战略实施过程当中，多利益主体的协同，各个子公司想得不一样，要去协同。

    还有一些中小股东，关系就是中小股东拿的，牌照就是中小股东拿的，他就是太子党，虽然股份很小，但影响力很大，那他要争取自己的利益，等等等等。有些你们也知道，业务大王就是子公司的老总，他随时可以跳槽，我们还不敢管他。在整个过程当中，多利益主体的协调问题非常复杂。对有些子公司，母公司甚至吃点亏，忍让一下，对有些子公司可能暂时，我们让它占点便宜，等等等等。考虑时间非常长，所以关于集团战略有句话说得非常好，一个集团一年里几乎做不成任何事，但是十年里几乎可以做成任何事，说的就是大时间的统筹，下面的子公司越多，利益主体越多，集团就越能够统筹。所以西方一直理解不了中国为什么这么成功，就是大时间尺度上的一个统筹，改革开放，让地区搞活，地区与地区之间竞争，牺牲部分地区的利益，成就部分地区的利益，双轨制，牺牲部分国企的利益，成就部分民企的利益，牺牲部分城镇的利益，成就部分乡镇的利益，牺牲国税利益，成就地税利益，甚至牺牲农民利益，等等等等，整个过程里面，总有一个价值转换，阴阳结合的问题，大时间尺度上的统筹，上层建筑有意识的建筑和强化。

在我们之前，西方普遍相信无形的手，本身就可以构筑上层建筑，不需要把无形的手有形化，包括美国对外都宣称，无形的手本身可以起作用。但是我们未来再也不会相信，事实上一个大组织，构筑上层建筑，而且把它进行建设，把它能力化，把它强化了以后，它可以在无形的手、失灵的手起作用，它可以引导无形的手，以及它可以和无形的手同时起作用，它的层面特别多，甚至它有时候放任自流，等出事的时候再跳出来，但总之我们认为，有它呢未必是错的，但是无它切切不可。

    最后集团管控事实上是规律的一个把握和统筹，集团管控就像一个哲学家一样，站在整个集团高度上面的，超越个别产业，超越局部利益，在做一个大尺度上的利益的统筹。全世界而言，管控分为显性的集团管控，就是总部对子、分公司的管控，以及隐性的，总部对分公司办事处的管控，它是个模拟法人，它不是个完全法人。还有超边界的，母公司下面有很多非产权的机构，但是我们构成了供应链，我是链主，你是链主上的从属者，我要对你管控，常有这样的。最后泛集团管控，联盟或合约，比如OPEC，比如北约、华约，这样一个组织对成员的管控，家电协会、行业协会对它成员的管控，大概这几类。

    管控一般的问题，我们认为这几个，对运作理解僵化，法理问题无力应对，其中最最重要的一个问题，子公司认为它是个独立法人，这个问题没法解决。上次我们专门讲了通过三偷，把子公司权力偷走，从而使得它法人上仍然是个独立的法人，但是运作上面，它被我们母公司所左右了，这是个根本解决方案。然后很多集团因为没有战略，所以各个子公司想怎么样就怎么样，母公司就是出点钱，我分给你点钱。如果母公司纯粹分点钱的话，它凭什么持有你的，而不是持有另外一家优秀公司，优秀公司世界上有得是。另外母公司空心化等等，母公司的副总到子公司当老总，这样一来，母公司综合部门彻底就架空了，干预不了子公司了。以及母公司中央服务差，业务不增值。母公司要通过刚才我们讲的那五项，发展模式、资本运作、产业组合、横向战略等等，要提供一种所谓的中央服务，因为这五项，是集团战略，但是落实是由总部来落实，至少调度的核心是总部，总部牵头组织，所以总部要完成这样一个中央服务，要使业务增值，各个子公司加起来挣一块钱，因我母公司的特殊行为，使它变成一块二，事中控制多，事前、事后控制少。

    所以事中控制多，就传统上，因为集分权学说甚嚣尘上，所以就形成了一个错误的观点，母子公司之间集分权，集分权就有一个子公司的权力到母公司审批的问题，但是凡是牵涉到审批的问题，子公司把一个报告报上来以后，你审批不是简单批一个字就好了，你要对它来龙去脉进行了解，但是这个操作又不是你来完成的，所以你要知道它的来龙去脉，所花的精力、时间，远远超过子公司所花的精力和时间，因为子公司具体就是在微观操作，所以这种拿上来审批的现象，就构成了所谓的事中控制。目前全球60%甚至更高份额的集团管控，因为操纵的集分权学说，所以基本上还是事中控制，而事中控制，既使得子公司不担责任，反正是你审批，我没有责任，批了我就做，不批我就不做，使它失去积极性，子公司就没有意义。另外一个，我们忽略了事前和事后控制。在内控里面，最最重要的是通过治理，通过制度的设计，使得子公司戴着镣铐跳舞，他就在一个规矩里面跳舞，首先这才能保证他不出事，事中不断让他上来，母公司对子公司管控，最重要的管控是合规性管控，看他有没有按我的制度走，当然有时候呢，因为你也不能太学究气，明明子公司犯错了，然后我不管你错误与否，就看你按制度走了没有，但总的来讲的话，长期来看，他的最终责任，事实上是合规性和制度建设，首先是把制度建设好，其次看子公司有没有按我的制度走，这是事前控制。

  那么事后控制，就是通过事后的稽核，对帐，对数字，看他有没有按签字程序和一般程序走，如果没走的话，为什么，以及审计，去查询这个事是不是那样做的，法律法规是不是得到尊重了，执行了行为，事后去进行控制。事后控制又叫后控制，后控制事实上所形成一种倒批机制，就像通过打击犯罪率，从而使得人们守法一样，宣传法制观念是一种非常好的前控制，但是毕竟有些人听不进去，所以你必须通过严打，加强犯罪的惩罚等等，使得他通过这一头倒批，使得他不敢犯罪。不管是前控制、后控制，都是母公司能做的。为什么，前控制和后控制，你们看得出来，里面有很大的共性，比如说做战略，做预算，做财务，做制度，这里面有很大的共性。包括事后审计稽核，它都可以脱离具体业务的专门化，而惟独事中控制和业务结合得太紧，恰恰是你母公司所不擅长的，又是个缺乏了。

   在很多集团里面，有了若干个子公司以后，主要流行子公司之间横向比较，如果是同一行业的话倒也罢了，如果是跨行业的话，事实上子公司之间是不能比较的。另外在同一个集团里面，经常子公司比较以后，直接导致的一个非常烂的作风，不是使得子公司争相向前，而是使得子公司差不多就行，这个文化非常坏。因为各个子公司之间的管理，还有资产、市场都不一样，所以大家都会向差的看齐，和差的比，只要比它好就可以了，不是诱导大家向好，而是诱导大家向差，时间长了以后，就把水准拉下来了。而更好的做法是各个子公司分别去对标，分别行业里面找到优秀的标杆去对标，横向不要比较，因为横向有它的内在的不同的地方。不仅对标，而且基于对标，进行EVA管理，所以EVA，不仅要看你赚了多少钱，还要看你花多少资产挣这么多钱。比如说你花了一管新的牙膏，收了五分钱，那你EVA是负的，如果你把旧牙膏皮收了五分钱的话，那你就是成功的。那么企业亦是如此，以通用汽车为例，通用汽车的EVA已经负了很多年了，因为通用汽车资产差不多有两千亿，两千亿美金的资产，按正常来比的话，就说7%的回报，每年的利润应该是140亿美金，但你们想想看，也只有丰田在偶尔的一个年份里面，达到这么高的利润，事实上是根本达不到的，这个概念就是什么，EVA这个概念讲得简单一点，就是说这么多的资产，是我股东出的，如果我股东把这个资产变现，去投资，买国债都应该有7%的利润，你不要单纯告诉我赚了钱了，你还应该比买国债赚更多一点，这是对机会成本的一种管理。就像唐骏说得好，他说我在上海为什么不买房，他算了一下，他现在住酒店式公寓，一年也就花个50万而已，他如果在上海买住的酒店式公寓这样的房子，起码要花1000万，而1000万就拿10%算的话，综合投资回报率至少到10，每年就是打进去100万，他现在每年住酒店式公寓只花50万的话，还等于赚了50万，他是这么算的。这个帐在世界各地都算不过来，全世界都有公人的公式，就是买房不如租房，中国唯一觉得这个说法合理的人，就是买房比租房好，就是我们的物业会升值，但是这个公式到底对不对，我也说不出来，但是我知道，如果一个200万的房子的话，正常来讲的话，你首付比如60万的话，我们算10%的话，应该每年6万，如果拿6万租方面的话，这个房子应该很好，当然你还要每年背上分期付款的利息，钱我们就不算，总之这是一种算法，我们不去计较。西方人为了给股东更好的服务，不仅发明了这种东西，发明了很多很多东西，整个社会围绕着股东价值增加，如何让股东明明白白不吃亏，发明了很多很多东西。

  刚才我们讲关于战略，我们把三个谎言驳倒了，关于管控，我们也驳倒了三个谎言。第一个谎言就是管控由三模式构成，战略型、操作型、财务型，这只是原则，根本不是具体的体系。第二个谎言就是管控是集分权，我们发现管控根本不是集分权，而且不能集分权。虽然事实上最终运作下来，事实上达到了集分权的效果，但根本不是集分权，子公司是个独立法人，你不能集他，你只能通过过程的运作，把权偷过来，在运作过程当中把权偷过来了。比如A跟B合伙买了辆摩托车，一起学习驾驶，A学得很慢，然后B开得很好，那这个资产慢慢成B的了，而且B每次开得很快，A上瘾了，每次都要B给他开，A自己不敢开，时间长了，这摩托车就是B的了，一个道理。第三个谎言就是所谓的管控就是基于集分权的母公司管理，母公司可以管理，其实根本不是，母公司不能对子公司进行管理，而且也管理不着，因为是跨层次的事情，要通过子公司的董事会，通过子公司的监事会去影响子公司，太远了，而管理往往意味着直接管理，发现母公司对子公司根本不能直接管理，只能通过制度设计，通过章程影响等等，间接地去实施管控，就是我们所谓的治理加内部控制，加宏观管理，母公司根本不能直接对子公司管理。这三个谎言也被我们敲掉了。

作者简介：

　　华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

　　个人专著：

　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁白万纲

　　中国首席母子公司管控专家。

　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。