拨乱反正、聚焦操作——华彩集团管控体系深度解读

华彩咨询集团——白万纲

华彩管控体系的先进性

华彩的集团管控体系由三个部分构成，大的来讲，管控框架、组织体系和多个管控子体系，这三个部分共同构成管控体系。

第一个层次:理加控制加宏观管理三个部分构成:

一,治理

治理是保护出资人利益的一套制度安排,母公司做为出资人之一,在设计子公司章程,股东大会,董事会,监事会议事规则和决策程序的时候,设计若干有利于自己的条款以及条款的细则.按照新公司法约定大于规定的基本思想,母公司可以积极利用自己和别的公司在的经验,在设计治理结构上把能保护自己利益的,能够架空其他股东利益的,能够对恶意并购者造成麻烦的,以及对未来可预期的一些问题的制度性规避.甚至我们可以不夸张的说,公司的并购与合资背后的战争的本质就是----谁拥有一套近乎完备的治理制度,谁拥有一套有多个很难被识别和破解的制度性圈套,谁更能把治理里面可能的问题进行了知识管理.

更重要的是,只有对治理的深入设计,才有可能实现母公司的资本放大效应,母公司自有的资本在它通过治理控制了子公司以后,就实际上获得对子公司的重大决策,资产的运作,以及子公司的壳资源(上市通道,品牌,特许,资质等),有了超过它持股比例的话语权.

我们通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的

1,章程修改或对章程细则的制定权

2,董事会搭建,运作的控制

3,董事会监事会的议事规则与决策程序

4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作

5,董事会与经理层指挥,决策及汇报管理

6,跨层次治理的实现

二,控制,治理无论怎么讲都是最民主而最缺乏效率的一套制度安排,治理只能在宏观层面运行.当母公司通过控制子公司董事会的决策,间接的把自己的制度体系输出到子公司的中微观运行层面,从而把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司里面.母公司对子公司的制度输出其实是把子公司的制度设计权拿了过来.消解了子公司内部人控制的制度基础,化解了子公司用制度来跟母公司博弈的空间.而且母公司一旦形成一套可以输出的制度体系,有了低成本扩张和合资的一个制度平台.当然这里输出的制度可以是一般意义上的制度,还可以是一套内控体系.当然后者输出后的控制效果会很好.

当然母公司一般还会通过间接控制或影响子公司的战略,计划甚至预算(这是不同层次的控制深度)进行前控制,以及通过稽核,风险管理和审计来进行后控制.因为母公司给子公司输出了制度,所以事中控制就是通过制度间接实现的.

华彩控是基于内控和风险的，而市面上目前所有的咨询公司的管控都不是基于内控和风险管理的，至于内控和风险管理做得多深，那另说了，但是他们绝对不是基于内控和风险管理的，就凭这一点，我们就远远可以高出他们，而企业为什么呢？企业现在五部委，发改委、财政部都共同发文，要求在明年6月1号之前，企业都导入内控体系，所以这个是一个非常大的政策浪潮。另外呢，风险管理，中央已经倡导很久了，各级企业都想在风险管理上做点成绩。

    内控是风险的基础，风险是内控的升级版本。内控相当于U盘，风险管理相当于iPod，U盘里面是可以放歌的，甚至于有可能接深特殊的设备也可以来听，可能音色各方面差一点，iPod本质上是个U盘，但是它是升级版本。

一般我们通过以下层次实现对子公司的控制

1,战略管控

2,制度体系输出

3,知识,能力输出,平台共享

4,建立内控体系

5,建立风险管理体系

• 我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制

• 我们也重视审计稽核等事后控制手段

• 我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞

• 尽可能消除作弊和恶性博弈空间

• 尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径

三,宏观管理,宏观管理保含宏观调控,价值创造,制度整合与输出.

宏观调控,母公司利用它的特殊地位和战略远见,通过在治理和控制中获得的权力进一步实现对子公司的宏观调控.通过设计子公司之间协同效应和内部交易,以及子公司之间的业务之间的互补性.

价值创造,母公司通过将一些子公司的运作职能(比如营销,采购,品牌,财务)进行集中运作,构筑共享平台,软实力建设来实现价值创造.

制度整合与输出,母公司除了对子公司进行制度输出外,还会不断进行制度的再整合再输出,也就是说母公司还可以在母子运作过程中一再进行游戏规则的再修正.

母公司对一些经常发生的问题,通过制度层面的优化设计实现间接管理.

母公司把运作过程中权力界面和母子关系通过制度来修正.

第二个层次;组织体系整合

  组织整合是一个集团从组织架构的设计，母公司怎么管子公司，母公司对子公司的治理等等干预等等，多个角度来实现组织整合。

第三层面:管控子体系的设计

华彩独创管控体系由若干子体系构成。我们认为管控体系本身设计不重要，它只要把治理控制管理大的关键把握好就好，最重要它是由战略、财务、人力资源,组织,企业文化等职能管控子体系;以研发、供应链,制造,营销,品牌,联盟等业务管控子体系，以及稽核,内控,风险,资产,审计等辅助性管控子体系构成。除了这些常见的管控子体系,还可以根据企业的情况另外选择其他管控子体系,比如生产型企业的安全管理,6SIGMA管理.

实际设计管控体系时,我们首先是选择采用哪些管控子体系(包括常见类和其他类).

再次选择每个管控子体系的细分职能和控制点

最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度化的东西才可以复制、移植。

因为管控子体系本身是个相对完整的模块,所以管控体系对外输出的时候可和可分,可以多补过渡.

华彩的集团管控体系最大的意义就在于,华彩用管控体系给子公司设计了一套法务环境.我们的法制环境还不够好,对于子公司经理层内部人控制,阻隔正常的内部交易,侵害出资人利益等行为还没法象西方一样进行制裁和问责,所以我们协助中国企业在因地制宜进行集团管控体系设计时,不仅要广泛借鉴,还必须面对中国企业特有的阶段性问题---法律环境问题,而这个,恰恰是问题的症结.可惜了太多聪明人被自设的假设所束缚,被大脑里面的一次不能自觉的软壳所局限.

华彩管控体系设计七步法

1. 集团诊断

2. 集团战略梳理

3. 管控体系框架设计-治理,控制,管理

4. 基于管控流程的集团组织整合

5. 管控子体系的深化设计

•    职能管控条线—战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,

•    业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控(联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控)

•    辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控

6.支撑管控体系的内控与风险管理体系

7,管控体系的导入管理计划

联系邮箱: mars.bay@china-co.com

作者简介：

　　华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。