母子公司管控在国有企业中的应用

中国已经成功地加入了WTO,在世界经济一体化的进程中我们发现,国有企业并不是中国独有的产物,由于国有企业在社会经济生活中有着特殊的功能,所以即使在最强调民主经济的主体地位的国家,也存在着一定数量的国有企业.所不同的是,我们传统意义上对中国国有企业的理解与世界各国对国有企业的界定存在着一定的差异.中国现有的国有企业中,只有承担特殊职能的一小部分可以称为"纯粹国有企业",而绝大多数具有普通企业性质的只有称其为“国有持股企业”。

由于计划经济时代的管理模式的烙印，国有企业内部权力等级观念强，政治色彩浓厚，不讲规则，管理决策采取领导拍板式权威决策，常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。这里我们先就国有企业的现状探讨一下。

尽管中国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式，但是，经济转型使中国国有企业管理不可避免地带有转型期色彩，尽管自1978年12月至今，中国的国有企业围绕着企业体制，经历了20多年的改革历程。同时，围绕着国有企业改革的各种理论探讨和实践尝试也是新招、怪招叠出，但是，至少到目前为止几乎鲜有成效。

究其原因，我们发现国有企业虽然占尽天时、地利以及资源、政策，但是仍然面临着四大问题：战略、人力资源管理、财务、运营控制，以下针对这些问题谈谈国有企业管控模式建立的一些要点。

（1）战略——国企的困惑

每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。

影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。

因此，国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

（2）财务——全面预算体系缺失

在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？

　　国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。

　　而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。

　　预算报表的填报可以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。

（3）人力资源——认识不清

基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。

　　在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。

　　（4）运营——执行力缺位

　　之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。这种力量不是老板的个人权威，而是涉及到预算目标的制定，是整个绩效管理的问题，还有包括对全年度的评价和记录。

设计工作制度的时候必须有一个运行的指标体系，把公司全年的战略实施分解到每个月里面去，在每个月干什么事情要形成一个记录体系。

　　在预算里面都有明确的规定，最后要形成一个报告，所有的报告体系都有专人负责，这样使得公司的执行力受到一个制度的限制和规范，如果没做，就知道谁没做这个事情，规定了为什么不做，最后板子可以打到具体人的头上。

公司所有的计划、目标、战略都是靠这种分解到为实行的，这才是执行力的价值所在。

从这么多年，国有企业发展历程中，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制不断优化。从当初的强调改制松绑，到后来的强调出资人到位，再到强调治理结构改，向淡马锡模式学习；再到最近强调集团型公司必须加强控制力等；管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。

关于淡马锡，无论内部人士还是外界舆论都认为，让淡马锡焕然一新的最核心变化还在于，公司确定了终极目标，即“作为成功企业的积极投资者与股东，应该创造并实现股东长期回报”，这一点甚至被写入了新的“淡马锡宪章”。这就要求淡马锡一方面作为投资公司，需要为旗下公司的稳健发展做出努力，帮助这些公司塑造核心能力，另一方面，又要为新加坡财政部尽可能多的争取回报，同时也要在商业利益和国家利益中做出平衡，“在公司内部，这被称为价值管理”，何晓桦说。此理念毫无疑问和新政府这几年全面转型，将新加坡打造成亚太区区域经济中心，以吸引跨国公司，同时帮助本土公司扩张到亚洲其他国家的整体思路一脉相承。