母子公司管控体系中集团总部的功能与运作

                     ----- 剖析沃尔玛的总部运作

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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    中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在管理运作中人们往往发现传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新， 但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。

中国企业集团总公司现行组织体制、机制大多存在严重弊端， 难以真正“行动”起来。这主要表现在以下三个方面： 企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制， 导致总公司职能定位不清， 集权过度往往与失控并存。企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构， 决策民主化、科学化水平有待提高。集团总公司组织机构设置往往部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强， 未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制， 组织体制运行成本高、运行效率低。

集团总部的功能和定位是建立在母子公司管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。在对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，因应构筑组织架构来执行战略

一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的，这就会给集团公司的管理提出新的挑战，如何在有效监控的前提下加以授权？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。让我们来借助分析沃尔玛公司的总部运作来深层次的认识这个问题。

截至2005年，沃尔玛在全球的连锁店已经达到5350家，下属员工超过160万。如果把这个庞大的母子公司体系比喻为高速运作的电脑，沃尔玛总部无疑就是不断更新的CPU内核。

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沃尔玛以网络为核心，总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。     

   （图十八：沃尔玛的公司总部）

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量供货及时性等方面进行全面考察，以确定目标供应商选择范围。
    　　再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
      此外，沃尔玛总部利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系尤为业界所称道。

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 从1970年沃尔玛建立第一个配送中心至今，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛的物流系统号称“第二方物流”，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。可以看出，总部在其中的协调作用是无可取代的。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。

总部的集中管理还有另外一个方面的体现，就是针对不同市场的导向作用。对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。

沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

产品进货是另外一个调整。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。2000年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。

此外，和地产的捆绑合作是沃尔玛在中国的又一项新尝试。2005年3月，沃尔玛亚洲新总部项目在深圳福田区一片6万平方米的土地上起建。项目由深国投商用置业有限公司开发，总投资7亿元，总建筑面积达20万平方米，集办公、商业、娱乐为一体。

几乎与此同时，1月20日，有着地产开发商背景的中信泰富以“成本价”购入母公司北京中信集团所持华东沃尔玛百货有限公司(与沃尔玛合资，其中，沃尔玛持股65％)35％的股权，正式成为沃尔玛的合作伙伴。

购物中心与商场实现打包上市，这种运作方式在中国以前是没有的。在美国，沃尔玛一般是购买看好的地皮，然后建成购物中心或商场开店；但在国内，沃尔玛与专业地产商的合作从最初的捆绑式探路到现在已经自如地相互依仗了，互成犄角。商业资本与地产资本结合国内社会资源网络和国外资本的新攻略开始纯熟地加速。零售商和地产商一旦形成稳定的合作关系并上市套现，这显然将大大方便国际零售巨头在国内市场的扩张。

最后，要强调的是沃尔玛人力资源体系与文化的协同性。公司强调尊重个人的核心价值观，要求全球大部分子公司都要纳入利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划这三项计划，建立员工与公司利益一致的计划，最终使员工主动地投入到节省的理念行为化中。此外，沃尔玛总部还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外进行系统培训，完善文化一体化培训的内容。

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