母子公司管控体系下的集团总部

                              ----集团总部的类型、特点及发展趋势

 

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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筹划集团总部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，让我们来了解一下关于集团总部的相关概念吧。

一般来讲，集团总部在整个母子公司管控体系中处于中心地位，是整个集团公司有效运作和发展的“大脑”，下面的图表可以说明他的构筑和职能：

 

 

 

 

 

 

 

（图一：集团总部的构筑与职能）

与母子公司的管控模式对应，集团总部的类型可以归纳为三类：战略管控型、操作管控型与财务管控型。

（1）经营式：总部的控制力度最强，分子公司仅是执行单元，但对总部的经营管理水平要求较高。

（2）战略控制式：总部的控制力度较强，在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标，在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划。正如一位老总而言：“大不是为了面子，是为了生存。”这样的集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。

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（3）金融控股式（进行战略投资和投资后的宏观监控和管理，每季度审核财务及营运成果），可能会架空集团公司领导，削弱对事业部和子公司的控制，但集团公司可以方便、灵活地进行调整。

 

（总部的类型）

三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的运营方式。作为集团本身，应该明确自身的发展战略，以及根据这种战略以及集团发展阶段的管理定位，然后再根据这种战略和定位，为下级事业单位设定发展方向。

随着竞争的加强，现在的集团总部基于三种类型之上出现三种核心发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；三是建立行动的集团总部。

总部实体化和组织扁平化都比较好理解，我就解释一下“行动的集团总部”好了。一些世界著名企业实现持续发展的关键都在于建立起了“行动的集团总部”。比如， 由G E ( 即美国通用电气公司)的组织机构可以看出， G E总部具有多元化的清晰的产权结构， 并由此形成了一个各负其责、协调运转、有效制衡的规范的公司法人治理结构；总部与各成员企业之间， 以资本为主要纽带相联接， 并明确划分了母子公司之间的责权利。G E的管理层由支持部门( 职能部门) 和业务部门组成， 形成一个简明的矩阵式组织结构；其支持部门领导一般由职能专家担任， 业务部门领导往往由管理通才担任；G E的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中， 由总部统一控制。以这样一种集权与分权有机结合的管理体制为基础， 再加上拥有以董事长兼总裁杰克·韦尔奇为代表的一大批高素质的经营者， G E总部就成为一个反应灵活、行动迅速的“行动的集团总部”， 在近2 0 年内先后及时有效地实施了资本经营、服务中心、质量致胜、全球化和电子商务等战略并由此实现了战略创新和战略转型。美国微软、思科， 日本索尼、松下等世界著名企业也都有与G E类似的“行动的集团总部”， 它们在这些公司的持续发展中发挥了举足轻重的作用。

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不过，关于集团总部还有另一种观点，就是“小型集团总部”的理论。持这种观点的人认为， 因为业务部门的人最了解实际业务， 所以将业务委托给业务部门， 企业集团总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源， 向业务部门最小限度地提供必要的共同服务， 以及制定业务目标、评价标准等。

例如法国的阿歇特图书出版集团，已经有超过百年的历史，他的母公司在对子公司的管理种就是保持着一种相当松散的关系。集团总裁弗莱德里克·莫瑞特认为这代表了一种人性化的出版文化，子公司在图书内容方面拥有绝对的自主权，是保证集团不断创新的重要原因。在整个集团的运营中，甚至在图书销售方面集团都是放权的，每一家子公司在零售书店这一渠道均拥有各自的销售网络。莫瑞特认为集团不统一负责子公司所有发行业务是避免通路阻塞的最佳方法，个性鲜明的出版内容决定了销售形式。

老谢，说到这里你一定有些迷糊了，到底何种形式的集团总部才是最好的呢？其实，企业具体选择建立什么样的集团总部，完全是根据企业的实际情况而定，包括企业的发展战略需要、管理能力、分子公司的运营情况、风险控制等。