母子公司管控――构造有效的审计稽核体系

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com

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关注企业集团的生存与可持续发展是构建集团内审组织及协调其功能的根本所在。进一步讲,通过建立决策权、执行权和监督权的相互独立的集团公司治理机制, 形成相互制衡机制, 并在此基础上结合集团公司的具体特点形成立体化的内部审计监督体系, 增强集团经营的透明度, 提高集团经营的效率, 保障集团战略目标的实现。

中国《公司法》规定，在公司中设立股东大会、董事会、监事会三权分立的治理机构，其中股东大会是公司的最高权力机构，董事会经股东大会选举产生，是公司的决策机构，上市公司通过“三会”的相互牵制、制衡，达到健康发展的目的。

由于在实践中往往股东大会流于形式，监事会权力虚置，为此有必要在公司董事会下设立由独立董事参加的审计委员会，提高内部审计的权威性和独立性。内部审计在董事会审计委员会的领导下，可以相对独立地、有权威地对公司的经营状况及公司的高级管理层进行审计监督。

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对于规模大、经济业务复杂的集团公司，应同时设置审计委员会和审计部，如下图：

（图一：大型集团的审计委员会）

对于规模不太大、业务不太复杂的集团公司，也可以只设审计部而不设审计委员会，如下图：

（图二：小型集团的审计部）

从以上两个图我们可以看出，集团公司的审计控制机构可以由审计委员会和审计部两个层次组成，两者之间存在明确的分工。

通用电气的内部审计包括两类: 首先是下属企业自己的审计, 重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定; 其次是总公司一级的审计。

通用电气审计委员会首先解决了两个关键问题: 一个是共同接受的会计标准和原则, 另一个是双重报告系统, 就是每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告, 还直接向总公司的财务副总裁报告。对于下属公司的审计过程首先从查账入手, 但决不止步于单纯查账, 而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务, 包括业务流程和有关策略、措施, 意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可改进之处。

他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为员工习惯在风险面前明哲保身, 往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端, 而这些领域恰好是审计委员会成员施展才华的大好机会。

企业都想长大, 但为何成功者总是少数? 很重要的一个原因就是, 当企业规模越来越大时, 集团公司控制下属企业的难度加大, 就容易出现管理失控, 导致集团总部和子公司之间“ 婆媳争斗”。深层次考虑集团企业管理失控的问题, 就会发现: 任何管理行为都是以信息为基础的, 没有完备的信息就无法做出正确的管理决策, 就容易导致管理失控。因此, 加强集团管理应首先从加强对下属公司的信息控制力度上着手考虑。我们看到, 通用电气内部审计制度的设立实际上是为了通过加强对下属公司信息的掌控程度来实现对其的有效控制。

    审计委员会通常为董事会的一个常设委员会，向董事会提交工作报告。其职责主要有：　

１）保证内部审计的独立性。

２）代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会做出相关决策服务。

３）制定集团内部审计的整体规划和政策。

４）指导下属各子公司内部审计体系的设立与运作。

５）协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系。

６）建立集团的内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。

    审计部为实施内部审计的工作机构，向集团控股公司总经理和审计委员会提交审计报告，其职责主要有：　

１）建立健全内部审计制度。

２）编制审计规划和审计计划。

３）组织实施审计工作，出具《审计报告》。

４）根据要求出具《审计决定》或《审计意见通知书》。

５）跟踪检查审计决定或审计意见的落实情况，并定期向公司决策层报告。

６）组织审计人员的培训与考核，对下属子公司内部审计部门的工作进行业务指导与监督。

７）向有关部门报送审计规章制度、审计规划、年度计划、年度总结和有关审计资料等。

比如民生银行通过设立稽核部，对全行经营管理活动实施再监督，其下设现场稽核处和非现场稽核处。其主要职责有：负责对全行经营管理活动及各项业务进行现场和非现场、定期与非定期、全面与专项的监督检查；负责组织和推动全行内部控制体系的建设；向全行经营管理部门提供建议与咨询。

（图三：审计程序的运作）

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com

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