母子公司管控的总部如何创造价值

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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在母子公司管控实践中，确实有很多人持有这种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。

（集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杆、选择）

但集团总部创造价值需要注重自身的综合能力建设。集团型企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度。

（集团型总部的综合能力）

并需要对其核心能力进行管理

（核心能力的管理）

但是总部功能定位并不是一成不变的，随着网络经济和知识管理的兴起，公司总部的功能未来将有以下的变化：

    一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；

    二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；

    三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；

    四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；

    五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。

总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。 或者，我们可以套用一个更时尚的名词：总部在“虚拟经营”中扮演主角。

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