资源压力，何以应对——发挥产业链管控优势

中国经济近年来一直保持迅速的增长，因此对有色金属的需求也在迅速增长，然而中国矿产资源却不能保证经济发展需要。目前，中国已经成为世界主要有色金属品种的最大需求方。从长远看，中国部分资源对外严重依赖的现象短期内不会改变，并且还有继续扩大的趋势。这意味着中国必将在全球范围内重新配置资源，而收购兼并则是实现资源控制的主要利器。

自20世纪80年代以来，五矿总公司从一元化为主向多元化经营转变，在继续发展贸易的基础上，逐渐向金融、保险、证券、实业投资、租赁、运输、房地产、高新技术等领域进行拓展，实现了由单一的贸易企业向综合经营的大型企业集团的转变，初步形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、信息产业，金融保险和房地产及服务业等七大业务板块并存的经营格局。同时，积极向海外市场发展，在世界主要国家和地区建立海外企业和分支机构，并相继在香港、南美等地区建立了区域性控股公司，开发当地和周边市场，开始由进出口公司向跨国公司转变。

在面对资源行业存在的问题时，武矿集团首先对自己的战略思路进行了调整，将自己由原来的贸易型企业向“资源＋渠道”型的企业转变，并在后来的战略实施中，不断围绕这一宗旨开展活动。

争夺矿产资源 抢占制高点

矿石资源作为一种不可再生资源，随着全球需求量的不断上升，价格也不断猛涨。掌握了资源，也就掌握了话语权。

五矿集团深知其中的道理。一方面，加快了与国外资源生产国的战略联盟，通过收购协议的形式获得矿石优先购买权；同时，加紧了国外矿山资源的购买权，通过直接获得矿石资源。此外，加紧了国内矿石资源的并购。近年来，我国以矿石冶炼和加工为主的企业，因为矿石资源的不断上涨，生产成本也急剧增加；而且由于自身所掌握的资源有限以及自身的采购实力有限，在国际的采购活动中，基本上没有什么话语权，即使是宝钢这样知名的大型企业，也在铁矿石的采购中一再的处于被迫提价的地步。因此，五矿通过掌握丰富的矿石资源，一方面在资源的买卖中获取了巨额财富，另一方面由于掌握了大量的资源，为自身的资源生产、加工提供低成本的保障，为产成品市场取得价格优势打下了良好的基础。

产业链并购，形成产业优势

五矿集团是中国最大的从事基础金属及大宗原材料开采、冶炼、生产与流通的跨国经营企业集团。因此，在整个并购活动中，主要从自身产业链结构的薄弱环节入手。五矿集团作为我国规模最大的矿石资源的进出口公司，在全球的资源贸易方面拥有强大的资源。经过近年的集团多元化发展，在部分矿石资源的产业链环节均有所加强，但是还有很大的薄弱环节制约了企业的进一步发展。尤其是随着全球资源供应的紧张以及价格的不断上涨，同时近年来国家加大了对资源行业的整合力度。

根据国际上大型矿业集团的运作模式，如果一个企业要想在金属加工尤其是矿业占有优势，就应该对整个产业链进行整合，以便形成产业链优势。为了形成集团在产业链上的整个规模化优势，五矿集团加紧了对产业链薄弱环节的并购力度。

一方面加紧上游的收购。近年来武矿集团在全球各地加紧了对矿山的收购，但是自身的开采和工程施工等能力还是远远不能满足企业的快速膨胀。为了加强这方面的能力，武矿集团将目光盯上了国内优势企业二十三冶。二十三冶在矿山开发和海外工程承包方面有着较强的实力和丰富的经验，并且自身的资产相当优良。但在全球的影响还很小，跨国经营和全球网络布局等方面均显不足。但是，这一切，对于五矿来说，正好可以通过优势互补来实现。因此，通过对二十三冶70%以上的股份收购，五矿在段时间内增强了企业在矿山开发和海外工程承包方面的优势；而二十三冶则通过五矿的国际影响力和渠道加快了进军海外的步伐。

另一方面加强了对下游产业的并购。从目前五矿铝业构成来看，既有氧化铝又有铝加工，但唯独没有电解铝。由于近年来我国氧化铝等原材料价格的大幅下跌，武矿集团在氧化铝行业拥有较强的优势，不仅自身拥有氧化铝的加工生产企业，而且与国外氧化铝生产企业有着长期的合作关系。但是由于近年氧化铝行情急剧下跌，市场获利空间越来越小。与此同时，铝业的下游产业的的获利空间却一直加大。因此，五矿集团利用自身在上有的资源优势，加快了并购下游企业的步伐。一方面与下游电解铝行业的战略联盟，另一方面大规模并购电解铝生产企业。通过这种方式，目前武矿集团在铝业整个产业链的布局已经较为合理，并且已经形成了相应的规模效应。

加强渠道建设

五矿最大的资源就是渠道优势。五矿首先是作为贸易公司起家，目前在国内国际矿石资源的买卖中具有较强的影响力。近年通过在国际上几次成功的大宗矿石资源方面的并购活动，不仅聚集了大量的资源，而且使得国际知名度也急剧上升。因此，在集团公司新的战略思路方面，不仅加强了原有薄弱环节，同时还强化了已有的优势。

在加强渠道建设的时候，武矿集团紧紧围绕“集成供应模式”来开展。所谓集成供应模式，就是公司一方面为生产企业代理产品的销售，另一方面为生产企业提供原材料供应服务。这种业务模式使得生产企业从原料供应和产品销售环节解脱出来，更多的关注生产和技术升级。通过这种模式可以与相关厂家形成某种形式上的战略同盟。

这样一种模式的运用，是建立在武矿集团现有的资源优势基础之上。

首先，五矿集团是一个大型的矿石资源进出口贸易公司，经过多年的发展，在全球各地的资源采购中不仅积累了丰富的经验，知道通过什么的方式、什么样的渠道获得最优惠的资源供应。另一方面，由于武矿集团采用的是集团化的大规模、大批量的采购模式，因此，在买卖中享有一定的话语权。这几年，随着矿石资源价格的不断上涨，各国矿石开采企业在采购活动中根本不给小企业讨价还价的余地。但是，如果由五矿集团这样的大企业出面，那么在整个采购活动中享有讨价还价的权利就会相应的增加，为低价买入资源提供了可能。

其次，武矿集团拥有强大的终端网络。通过多年的发展，五矿的终端遍布全球各地。仅以集团下属的武矿发展为例，该公司目前已建成13个一级公司、70个二级营销网点和2个钢材交易和加工中心，正在筹建2个加工配送中心，其中仅钢材年分销总量超过200万吨。这么庞大的分销网络以及强大的分销能力，是任何一家生产企业以及任何一家销售公司所不能小瞧的。通过这条营销渠道，不仅可以帮助企业快速占领市场，而且减少了企业在渠道建设方面的经营成本和管理成本。更何况，武矿集团在国际上的终端网络也不容小视。对于那些希望将自身产品尽快打入海外市场的企业，选择五矿，无疑也就选择了一条快速迈进国际市场的通道。

因此，为了进一步加强这方面的优势，五矿集团将当前渠道建设的战略重点放在了加大终端网络的建设，进一步增加流通服务的附加值，以确保，目前的市场地位并挖掘新的利润增长点。为了配合这个目标的实现，集团已经开始按照有进有退的原则，对现有投资项目逐步进行调整，陆续退出或转让与主业关联度不大的投资项目。从而可以将资金投入到更符合战略要求的、有利于打造企业核心竞争力的项目当中。

加强管控

通过快速扩张，企业达到了实力急剧膨胀的效果。但是，做大并不等于作强了。简单的企业并购在短时间内实现了某些指标的增长，但是如果没有将这些资源进行有效整合，那么长时间下来，出现的负面效应就会越来越明显，最终不仅帮助不了企业做大作强，甚至有可能导致企业的彻底崩盘。其实，对企业进行有效整合，武矿集团已经从并购一开始就着手了。通过该集团的一些活动可以略见一斑，比如企业形象整合，谋求企业文化的融合。但是，要想最终实现集团的最终战略协同，武矿集团还应该从集团管控方面进行思考。

1．产权分析，界定母子公司关系的边界。母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。

2．战略梳理，进行母子公司的战略澄清。根据武矿集团的整体战略目标来对各个子公司的战略进行梳理，明确各自在战略中所应该承担的任务以及各自应该扮演的角色。

3．总部基本功能定位分析。在完成战略梳理后，要对集团公司在整个战略实现中应该具备的基本功能，什么该作，什么不该作。

4．选择母子公司的管控模式。实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。不同的管控适应于不同的企业发展模式。

在对企业的管控模式确定之后，对于那些进行跨国发展的企业来说，恐怕最应该考虑的问题就是应不应该进行跨国发展，如果要进行跨国发展，应该注意什么样的问题。

国际上70%的并购案都以失败告终，而中国企业并购的失败率还远高于这个数字。因此，实施海外并购对企业的要求很高，应当循序渐进，不能一阵风，仅靠资金和低成本是远远不够。因此，在进行跨国并购的时候，企业应该从这几个方面认真考虑：

1．企业本身的国内业务是否过硬。如果自身实力不过强大而盲目进行海外并购，将可能“赔了夫人又折兵”。

2．选择什么投资结构安排来确保海外投资安全、规避海外投资风险。如何降低跨国投资的成本，“走出去”本身似乎比“走得合不合算”更重要。

3．走出国界之后，需要面对另一个政治与法律环境，而且往往是两种完全不同的文化。