中国报业集团的集团管控

◆    国内传媒行业的竞争规则在发生根本性的改变，对于传媒集团而言，单一媒体、单一地域、单一品牌的格局市场空间有限，不足以支撑持续性的增长

◆    国际传媒产业开始进入混合媒体竞争与整合时代，报业企业如果不通过跨地区、跨媒体整合走兼并重组、强强联合的道路，必将被残酷的淘汰！

◆    向国际著名的报业集团学习先进的管理技术，打造中国报业集团的“航空母舰”。

◆  集团管控是打造企业帝国也是打造大型报业集团的必由之路

随着同业竞争的加剧、其它媒介的挤压、媒介融合的压力、潜在对手的威胁以及新的“游戏规则”出现，我国报业企业面临着的巨大挑战。

图1 国内报业行业面临的挑战

对于传媒集团而言，单一媒体、单一地域、单一品牌的格局市场空间已经十分有限，已不足以支撑持续性的增长。

图2 国内报业集团的现状

随着国际传媒产业开始进入混合媒体竞争与整合时代，报业企业如果不通过跨地区、跨媒体整合走兼并重组、强强联合的道路，必将被残酷的淘汰！跨地域、跨媒体、综合性、多功能的媒体集团将是今后国内传媒行业发展的主导方向。通过主动变革寻求发展机会将是报业企业避免被淘汰的唯一出路。

一、我国现有报业集团产生的方式

企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手” 进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手” 所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。

    我国的报业集团产生的方式有两种：一种内生型，另一种是组合型。

内生型是从单体报社脱胎而来，以一报为主，通过办子报、子刊，自身规模和实力不断壮大，后来挂牌组建为报业集团。主报是集团的核心，从单报演变成集团后大体上仍沿用主报的管理模式。主报的最高决策机构也是集团的最高决策机构，对下属各子报刊的管理基本上以行政手段为主，各子报刊的经营自主权基本从属于主报（集团）。这种管理体制和运营模式，主报处于绝对优势，各子报刊的实力大多不强

    对于这种内生型的报业集团，集团化虽然是一种新型组织形式，但在一定时间内沿续过去的管理体制和机制，不会立即暴露矛盾和压力，对内部管理和运营也没有特别强烈的变革和创新需求。因此，由单体报社过渡到报业集团，一切显得自然平稳，这种集团化管理理念和管控方式的渗透和变化基本上都是渐进的、和风细雨式的。

    我国报业集团产生的第二种方式是组合型，即“强强联合”式。与内生型报业集团不同，它是通过行政手段，把曾经完全独立运作、五脏俱全、规模大又具有强势、企业文化和管理理念差异都很大的报社（虽然都是事业法人）整合到一起，“强强联合”产生的报业集团的概念和特征凸显出来，对创新体制和机制、整合资源、优化结构的压力较大，确立集团化管理思路，实现资源合理配置，实现专业化经营，按集团的管理规律重新设计内部管理架构和运行机制，都是不得不面对的问题。

    无论是内生型还是组合型报业集团，现行管理体制和运营机制已越来越不适应报业集团进一步发展壮大，也遏制了我国报业文化生产潜力的发挥。目前，报业集团内部普遍存在业务缺少整合，目标市场重叠，内容趋于同化，报团规模优势和协同效应没有得到体现，整合难度较大的问题。

二、提升中国报业竞争力的七大保障体系

（1）战略性业务拓展体系

国内传媒行业的竞争规则已发生根本性的改变，行业间、地域间壁垒被打破，允许跨地域、跨媒体的经营，而扩张的倾向必然导致竞争加剧和行业集中度提高。如同国外在放松管制后的市场集中过程一样，竞争与整合也将成为国内传媒行业的主要趋势。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团，两字之差却承载了厚重的含义和深远的意义。集团社长范以锦这样解释变化：报业集团记录了打造多个一流报刊的辉煌历史；而传媒集团则预示着从报刊迈入其他媒体、实现多媒体全方位立体化的发展。

目前，中国传媒市场正处于快速的发展变化之中，要形成新的市场格局还会经历一段时间的动荡和调整，报业集团还有时间、有条件迅速培育和积累跨区域混合传媒竞争所需的能力和资源。

表1 国内传媒领域在现阶段的市场机会分析

但是，国内很多报业集团作为事业单位，必须接受上级宣传主管部门的直线领导，这是国内传媒产业化发展的特殊性。而对突破行政格局的扩张，主管宣传部门通常持审慎的态度。由于行政体制改革进程中的不确定性，部分领域具体进入的时机何时成熟是难以判断的，这是报业集团在考虑主动进行媒体领域的战略性布局和业务扩张时的关键制约因素。在此前提下，适当的尝试、曲线的进入方式是必要和必须的，比如在相关多元化产业领域的机会可能会早于跨媒体，面对这样的机会可以考虑进行投资，但要控制在一定限度内，并以财务性投资为主

（2）产品创新体系

随着传媒业同业竞争的加剧，很多传媒集团同时使用多种先进的传播技术参与移动传播，以更丰富的内容、通过更迅速的渠道和更便捷的载体，更全面更立体化地影响着不同的受众，创造着比单一形态媒体组团更加强大的传媒影响力。面对着报业和其他传媒业产品的强大竞争，各报业企业如果在产品的创新能力上没有相应的改善，必将被很快挤出市场。

对于报业集团而言，产品创新体系的建设需要从以下几方面的内容着手：

①采编流程的创新。通过新闻采编流程的技术创新实现现场发稿、滚动发稿。

②新闻信息整合和处理技术的创新。将将来报纸新闻内容延伸为多种传播形态的新闻产品技术开发，构建统一的新闻信息数字化处理平台，开发多媒体，跨媒体的新闻信息资源整合技术。

③报纸生产和新闻印刷技术方面创新。通过新设备、利用新技术，使报刊在印刷方面提高质量加快速度，扩大报纸的影响力和广告的效益。

④和国内外一流的企业共同开发报业的新闻信息资源。弥补自身采编渠道狭窄的劣势，从而能提供更细分、更专业、更个性化，更适时更新的新创新产品。

⑤跨媒体的合作，创新平面媒体内容的传播渠道。更全面更立体化地影响着不同的受众。

北京晚报在几年前就启动了产品创新计划，一直到今天，围绕着产品创新的布局从未停滞。结果是，在北京空前激烈的日报竞争以及所谓“晚报是消亡的报种”论断面前，北京晚报的发行和广告均得到超出对手的高速成长。

（2）营销运作管理体系

媒体要发展，定位当为先。一张报纸没有明确的营销定位，就像在黑夜里少了指路的灯，难免要摔跟头，遇挫折。

中国社会在从传统社会向现代社会加速转型的过程中，传媒受众市场也不可避免的出现了分众化、碎片化、细分化的趋势。所谓“碎片化”（fragmentation）实际上就是个性化、多样化趋势的表现。研究表明，当一国人均GDP 达到1000-3000 美元的过渡阶段，正是社会阶层加快分化的时期。随着国民经济的发展和人民收入水平的快速提高，社会分层的“碎片化”趋势在我国越来越突出。

因此，在这种社会形势下，报纸经营者要把握住受众市场碎片化的特点，对目标受众信息需求特点和变化趋势的深刻理解，通过地理变量、人口变量、心理变量、行为变量等对读者市场的进行细分，并利用各种手段吸引读者，同时使用各种渠道，收集不同读者信息，建立数据库，是报业企业顺利发展的关键条件

目前我国的很多都市报普遍采用的是一应俱全的百货商场式的经营模式，这种经营模式将很快被内容定位更加精确、更加细分的专卖店式的经营模式所取代。未来成功的报业集团必定是向特定市场细分的目标社区或目标人群提供更为细分的、适应窄众人群需要的综合新闻和定制化资讯的内容产品。

（3）品牌运作管理体系

在现代报业的发展中，媒体作为独特的企业也需要像一般企业一样创造符合自身特色的行销环境，塑造自身特殊的品牌。

种种事实表明，品牌的作用在日益加强。品牌形成以后不仅可以带来丰厚的经济效益，还可以产生巨大的社会效益以及持续不断的发展力，这对媒体的发展更具意义。品牌一旦形成，就成为人们心中一个可以识别的标志，在人们进行选择时发挥作用，这一点为媒体的持续发展和扩大再发展提供了巨大的支持。当今报纸再发展中，也改变了以往只追求眼前经济利益的态度，更多的用市场的眼光来审视发展前路，更加认识到发展品牌力和持续力的重要性。南方报业传媒集团就提出了“龙生龙、凤生凤”的多品牌发展战略，用品牌衍生品牌，用品牌发展品牌，用品牌提高影响，把媒体发展引上了品牌持续发展之路。

纵观我国媒体品牌的发展历程，一段时间内，“内容为王、强化自身、用内容打动读者、吸引读者”的策略为媒体各家所秉承。然而随着媒体竞争的日益激烈化，单靠内容品牌的吸引力来等读者青睐、等广告上门的做法日渐落后，以“内容主打”为基础，进行积极打造品牌，推销自己的做法却日益为媒体所广泛采用。

而怎样创立品牌、更好地发展、延伸品牌已经成为报业各家更为关心的问题，这样，媒体的品牌策略也被着重提了出来。

首先，在媒体理念的表达中，报纸形象广告作为理念的载体成为媒体竞争的重要手段，并日益形成一种形象力，在媒体识别中发挥着影响。报纸形象广告语代表了报纸的发展理念，往往各具创意和特点，反映报纸的风格、特色、优势和追求。不同的口号创出了各自的品牌。它通过不同形式表达自己的定位，倡导一种追求，也以此来凝聚受众的目光，甚至可以使其成为具有识别功能的LOGO，起到宣传作用。

其次，对于品牌的推广活动方式也很灵活，比如直接形象宣传活动，如周年庆典等；公益性活动；商业性活动等等。通过富有创意的推广活动，在与受众和广告客户的互动中，实现自身形象的进一步完善，自身品牌的进一步强化以及由此带来的额外经济收入。

南方报业传媒集团曾利用其影响抓住有利时机，推出了各种各样的推广活动，取得了巨大的成功。南方报业传媒集团甚至已经把一些活动经营成为品牌，具有了一定的延续性和标志性，如《南方周末》的年度人物评选和中国内地人物创富榜；《南方人物周刊》的“中国魅力榜；”《南方都市报》的“华语系列传媒大奖”（华语电影传媒大奖、华语音乐传媒大奖、华语文学传媒大奖）；《21世纪经济报道》的“21世纪系列论坛”以及《南方农村报》的中国农村发展论坛等等。

（4）组织与人力资源运作体系

智力产业和信息产业最宝贵的财富不是资金和厂房设备，而是人力资源。报业属于智力产业和信息产业的范畴，报业集团最宝贵的财富也是人力资源。因此，人力资源管理是报业集团的一项重要工作。近年来，许多报业集团进行了人事制度方面的改革，在用人制度和薪酬制度方面有了很大进步。但报业集团的职工是智力劳动者，知识分子不仅满足于物质需求，他们对自我实现看得比较重。因此，报业集团的人力资源管理，不仅要借鉴国有企业的一些改革经验，而且要有所创新，在更高的层面上发挥人的积极性。

在目前我国的报业集团中，“官本位”的色彩比较浓厚，对报业集团自身的发展非常不利。报业集团要优化人力资源管理，就必须在企业文化方面有根本性的转变，由“官本位”转变到“以人为本”。首先，在价值取向上要从当官向实现岗位价值转变，淡化官老爷意识，突出职业价值，使职工在各个工作岗位上都能实现自我价值。其次，要克服官僚主义，树立求真务实、开拓进取的工作作风。第三，要鼓励个性发展和创新精神，激发出全体职工的积极性和创造力，使集团焕发出新的活力。

其次，三类人才奇缺。报业的发展至关重要的是三类人才，领导、采编、经营。作为市场类报刊，各级报刊领导应该是即精通新闻业务又善于经营管理的复合型人才。在采写编人才方面，目前尽管能够采写编一些漂亮有深度的文章的记者不在少数，但是真正能把这些内容很好地组织编辑成一份受市场欢迎的报纸的人才却不多见。正是因为缺乏这种综合性的采写编人才，我们可以举出很多精彩而深刻的版面、栏目，却很难说出几份整体感觉都非常精彩和深刻的报刊。至于第三类经营性人才的缺乏现象最为突出，经营人员只占到报业从业人员的10%不到。

绩效评估体系与集团战略发展相脱节。目前很多报刊对员工的绩效评估管理采用的是：工作量统计和打分评估的制度。一般而言这种制度更注重“量”而不重“质”，更注重行政部门的外部评价而不太注重采编人员的专业评价。这种制度最大的负面影响在于使得记者编辑们轻视对自身专业品质、素质和能力的提升，而注重对主编、主任等行政职务的追求。因为在这种制度下，行政领导比专业人士在新闻价值判断上的权力要大得多。这就助长了报社的官本位气氛，造成记者编辑们心态浮燥，文章跟风从众，只顾物质利益。另外，虽然目前很多报业集团都在一定程度上建立了绩效主体体系，如打分制度、岗位目标责任制等，但实际的操作中能够真正严格推行的，尤其是在与员工职务晋升、岗位转换完全挂钩的却不多。一些报社在员工收入上拉开的差距也不够大，并没有真正给员工以历力从而形成动力。而如上所述唯资历论、唯身份论的观念却大有市场。
    因此，近年来我国报业集团在人力资源管理方面取得了长足的进步。但是就目前的现状来看，与在市场经济的基础上建立的现代企业的战略人力资源管理模式还存在差距。报业企业应注重根据主业经营与多元化发展的需要，强化总部的职能与管理机制，引进合适的人才，并通过合理的考评和薪酬体系留住人员

（5）投融资运作决策体系

如果报业企业仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现建立领先的多元化传媒业务的战略要求，也容易错过发展机会。因此，必须通过并购去迅速获得宝贵的技能和资源，推动传媒主业的成长和扩张，缩短建立新业务的时间。这就需要报业企业建立起相应的投融资运作决策体系，一方面通过经营业务融资吸纳外部资金，并获取其他外部资源（管理能力、业务关系等）；另一方面通过集团对外投资，充分发挥资金使用的效益和效率，使资金可以迅速获得增值。

成功并购需要全方位的资源和技能支持，其中畅通的资本通道是最重要的条件

数据调查显示，目前国内82.5％的媒体机构处于资金短缺状态。中国报业如何开辟安全的投融资渠道，进行有效运作，发展报业？报业实体如何选择投资方？与投资方如何磨合，从而实现效益最大化？投资方如何选择合适媒体，构建适当的合作模式以规避经营风险？双方如何进行优势互补，实现共同发展？这都是投融资体系需要解决的问题。

（6）风险管理体系

整体而言报业产业的资本运作仍是“高风险”性质的。《中国合作新报》、《生活时报》以及诚成文化、托普集团等，一些当初雄心勃勃的名字，已经在战场上灰飞烟灭。

分析报业的投融资风险，主要有五类：

第一类是资本风险。对于那些试图投资媒体的资本而言，目前的确存在着盲目性、情绪化和冲动性的问题。对于资本，逐利性决定了它的态度与方式，无利可图或者是回报遥遥无期，都是资本不愿意看到的，而以目前媒体的赢利周期，想要打造一个成熟的媒体品牌，没有三年五载甚至更长的时间根本不可能实现。在漫长的市场培育过程中，最可怕是资本的短视和反复游移，心态无法平衡。这种不理性的投资思路，使其不能按照正确的入市规则来考虑目标设定、资源配置及操作途径，其投资风险是极大的。

第二类是，媒体的某些不良心态经常导致合作夭折。由于历史的原因，资本和传媒之间一直有着很深的鸿沟，相互不了解，甚至相互不信任。资本不熟悉传媒运作的规律，传媒不了解资本的背景和性格，而这往往给双方的合作埋下致命的隐患。媒体自身的原因也会导致投融资的风险，盲目选择与资本联姻造成苦果。这主要是媒体存在一些认识上的误区。

第三类是模式风险，在技术层面没有稳妥的合作操作方式。这也是运作方式潜在危机

第四类是市场风险，没有一整套科学化的操作程序缺乏专业投资人才；传媒进行融资，资金不能作为唯一标准，还要看投资者的整体水平，包括其企业的管理模式，经营模式，利润构成，甚至企业文化。投融资需要一整套有机配合的运作理念和运作文化的搭建。融资不等于找钱，融资的核心是资源的重新整合，资源比资金重要的多。如果仅仅为了找钱而融资，则很难找到好的投资者。

第五类是政策风险，总体上制约着媒体的投融资进程。从政策面上说，迄今为止，我国官方关于媒体产业的投资政策仍然是不明晰和不开放的。目前行业外资本投资媒体只能获得一定期限的经营权与收益权，不一定能获得相应的实际控制权及国家认可的媒体产权(包括媒体投资中最具投资价值的媒体品牌的拥有权)，故存在着相当多显在或潜在的风险。

    只有敏锐意识到这些风险，并建立相应的风险管理体系，投融资才会顺利与健康发展。风险管理不仅应注重对投融资决策后的风险进行综合的、全方位的评估，对短期经营风险进行评估，更应强调对企业进行长期的、动态的评估。

三、报业集团的集团管控体系的梳理

如何实现集团的优势，如何发挥整合效应，如何保证战略协同，我们认为报业企业应该从管控体系入手，加强集团的管控能力。

任何集团的战略协同都有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

一般来讲，管控体系的设计大致分为四个步骤。对于报业集团而言，核心部分包括管控体系实现目标的集团战略的梳理、母公司的定位、管控模式的选择、集团的控制机制四个部分。

1、战略梳理，进行集团的战略澄清

战略是集团公司管控体系建立基准的，因此，在管控体系梳理的过程中，首先要进行集团的战略澄清。对于报业集团而言，总体发展战略的梳理必须考虑满足双重标准。

(1)                国家政策影响。包括作为党的喉舌，要保持舆论导向正确、不能在政策上相悖、资产安全性的政策影响。

(2)                市场竞争规律。包括适应宏观环境的发展与变化速度，提前“半步”（既不能太超前，也不能落后，小步快跑）、突破行业与地域限制，扩大实力、按市场化规律经营。

从目前的经营情况来看，报业集团可供选择的业务战略主要有以下几种：集中于报业的经营模式、集中于一体化的出版与报业支撑性业务、依托报业的跨媒体经营模式、相关多元化。扩张要基于现有业务能力的积累、主业优势的辐射与业务间的支撑作用，采用合作与并购是进入新领域的主要手段。

图3 报业集团的战略业务选择

从国际经验来看，大型报业集团大多采用的跨媒体与相关多元化形式。论坛公司2000年以80亿美元买下时报-镜报集团，成为美国第二大报团，第十大传媒集团。 1990年代初，论坛公司率先进入电子信息业，将《论坛报》新闻采编人员中的骨干并入公司的有线新闻节目《芝加哥电视》，1996年后步伐明显加快，现在拥有的22家电视台中有17家是于1996年之后收购的。属于典型的依托报业的跨媒体经营战略业务模式。日本的《读卖新闻》，报社的多种经营广泛涉及新闻行业和信息咨询、金融保险、旅游、医疗、体育、娱乐等领域。97年发行收入达35亿美元，如加上广告收入，年营业额在60—70亿美元之间。是典型的相关多元化的战略业务模式。

在明确集团层面的战略基础之上，还需要通过构建四层级战略，明确不同管理层次扮演不同的战略角色。

图4 四层级战略

集团公司总部确定跨媒体业务组合、报业及支撑业务等的基本战略、以及