永煤的重组并购之惑

2004年12月，在洛阳轴承集团难以继续存活之际，同为河南企业的永煤集团临危受命，整合洛轴80%的优质资产成立了洛阳LYC轴承有限公司，永煤总共投入4.5亿元，其中2.5亿元作为合资公司股本，2亿元作为流动资金。

LYC公司成立半年后，便实现月回现款7000多万元，这也是洛轴的历史最好水平。到2005年底，月回现款额更是达到了1.05亿元，全年实现销售收入15亿元，盈利近3000万元，达到了洛轴集团从未企及的高度。

就在LYC公司形势一片大好的时候，却传出洛轴再次重组的消息，并且包括永煤在内，参与竞购的企业竞有7家之多，其中包括世界第二大轴承制造商德国的舍弗勒，你方唱罢我登场，一时间闹得沸沸扬扬。虽然最终永煤胜出，但对于坚持走多元化道路的永煤来说，如何管控重组后的洛轴，乃至对今后更多的并购对象的管控，是一个亟待解决的问题。

永煤的成功并购之路

从2000年起，永煤连续5年实现翻番增长，到2006年9月底，总资产和净资产分别为185.34亿元和56.82亿元。这样的高速发展，在传统的煤炭行业中显然属于另类，但是身处经济欠发达地区的永煤做到了，靠的是自己独特的方式。

高举资源整合的大旗。

尽管煤炭企业都深知煤炭资源的重要性，但在资源整合方面，永煤走在了所有国内企业的前面。永煤的并购是从资源型企业开始的，通过重组、受让、联合开发等形式，控制了超过100亿吨的煤炭资源，实现了低成本快速增长；不仅如此，永煤还收购了大量的钼、铝、钒等资源，为多元化发展打下了坚实的基础。

对于资源整合，永煤不只是吸收，还进行消化，与并购对象之间不只是伙伴、联盟关系，而是派驻管理团队对其进行改造，使其在文化上融入永煤，管理上适应永煤，进而成为永煤大家庭的一员，真正达到高度整合的目的。

资源的整合不仅能够降低成本，更使得永煤在发展上有了更多的选择余地，并且在资源上再也不用受制于人，同时也增加了与其他企业进行横向、纵向合作的筹码，极大地拓展了企业的发展空间。

打造以煤为轴心的多产业轮子。

对于传统的煤炭企业而言，资源的日益枯竭使得多元化成为必然，许多企业认识到了这一点，但却大多只是采用的资本运作的方式，也就是将采煤作为资金来源，再转投入其它与煤炭不相干的产业中，最终迷失在多元化的征途中。

永煤的快速发展得益于多元化发展战略，而且是关联度较大的多元化，这也是这一战略得以成功实施的重要原因。如果说永煤是一个高速飞转的轮子，那么煤炭毫无疑问是轮轴，而支撑这个轮子的则是一个个产业辐条：煤炭洁净化产业链、煤—焦化产业链、煤—电—铝产业链、煤—钢铁产业链、煤—路—港产业链和煤—甲醇—烯烃产业链，还通过重组洛轴、开封铁塔橡胶，大举进入机械制造业和橡胶产业，进一步扩充产业辐射范围。

有了坚实、牢固的轮轴，再逐渐增加轮辐，最后镶上与众多轮辐紧密连接的轮圈，就是这看似简单的做轮子的道理，大多数企业却难以领悟，而永煤看清了，于是成功了。

想成为巨人就要与巨人共舞。

想成为巨人几乎是每个企业的梦想，永煤也不例外，永煤的这种愿望更为强烈，并为此找到了一条捷径，那就是与巨人共舞。

永煤不仅并购其他企业，也与一些大型企业展开广泛、深入的合作。早在2003年，永煤就与宝钢成立了合资公司，优质煤联手优质钢，打造国内第一个煤钢共同体。2004年永煤又与世界三大矿业企业之一的巴西淡水河谷结为战略伙伴。2005年永煤和这两家巨人企业共同入股龙宇能源，国内首家中外合资股份制煤炭企业就此诞生，也使得永煤与巨头的合作更加深入、紧密。

永煤与大企业的关系是合作更是学习，所谓近朱者赤，在与巨人的共舞中，永煤学到了宝钢的现代化管理经验，也学到了淡水河谷的资源控制经验，并将这些经验成功运用到实践中，使得企业在管理、资本运作、资源整合等方面更加规范，避免了不必要的弯路，迅速成长为新的巨人。

永煤的集团管控之道

集团内部的市场化运作。

永煤在内部建立起“制度化、规范化、市场化”的“三化”管理体系，其中市场化堪称点睛之笔。永煤将下属各部门直到个人都看成市场主体，引入市场机制，各主体之间的关系是市场交易、有偿服务的市场关系。

内部市场化运作充分调动了部门、员工的积极性，员工能够更好地各司其职、自我约束、自我发展，大大提高了工作效率和执行力，增强了成本控制意识，从而降低了管理的难度。

改变企业的心理架构。

企业在管理上可以分为物理架构和心理架构，相比而言，心理架构的改变难度更高。永煤深刻认识到只有从心理上改造企业，才能真正提升管理水平。

合理有效的激励制度。

　　什么是"标煤"？这是永煤集团独有的一个计量标准。很多煤炭企业都是以产量论英雄，但陈雪枫意识到，单靠产量，不求质量，就很难有效益。于是，永煤集团推行了旨在调动各矿提高煤质的新理念，改传统原煤吨计量标准为标准煤吨计量。以标准煤吨为计量单位，按23兆焦/千克发热量为标准煤临界点，高于或低于23兆焦/千克以高于1或低于1的系数进行折算。矿井生产的原煤发热量如果低于20.9兆焦/千克，不仅不算产量，还要进行处罚；洗煤厂生产的末原煤发热量如果低于23兆焦/千克，由销售处代表公司以每吨20元实行惩罚性收购。这样，永煤集团有效地把煤炭的"量"和"质"统一了起来。他们还出台了一系列配套的方法措施，并把发热量和块煤率的高低直接与职工的工资奖金挂钩，块煤吨工资可达50元，末煤却可能只有8角钱。这样，集团综合块煤率由原来的4％至5％提高到了现在的18％，最高时甚至突破了20％，企业经济效益也得到了很大提升。

　　高起点“破冰”

　　把这么大一个企业从传统的旧轨道引上新生之路，可以想像当时包围着陈雪枫的，是多么大的阻力和压力。初上任时，陈雪枫就发现，永煤之所以连年亏损，除了投资体制的改变以及负债高、矿区地质条件复杂外，管理差是主要原因之一。他选准这一突破口，先破人的“心结”。

　　当时的永煤很“豪华”，井下配备的是清一色价格昂贵的大型进口综采设备，却有劲使不上，煤炭产量始终上不去。陈雪枫说：综采不行上炮采。此话立即引来一片哗然，质疑、批评之声接踵而来，甚至有人请他“从哪儿来回哪儿去”。

　　陈雪枫低头做事不争论，他请来国内专家现场调研实践，提出了“宜综则综，宜炮则炮”的开采法新思路，并对被认为是落后的炮采技术进行改造，形成适合永煤特点的“高档炮采工艺”。实施当年，他亲率的采煤队就创出了全国中厚煤层炮采工作面最高产量。同时，他用国内先进设备对原有综采设备支架顶梁进行改造，使之适应永煤地层特点，综采、炮采相结合，使生产效率成倍增长。

　　一圈儿人开始对陈雪枫刮目相看。块煤贵，末煤贱。初上任时陈雪枫在矿上了解情况，眼睁睁地看着块煤摔成了末煤，工人却无动于衷。

　　陈雪枫拿着一整块煤当着全体工人摔到了地上，并告诉大家：什么是悲剧？就是把美好的东西破坏给人看。原本500多元一吨的煤，就这样连200元都卖不上价！我们不能当悲剧的制造者。随即，集团开始了块煤、末煤工资含量的改革。

　　集团人开始服了。

　　现在回头再看，所有这些似乎都已成了很浅显的道理，但在当时，却只有陈雪枫捅破了这层窗户纸。

　　六年后的今天，陈雪枫说：“管理绝不仅是定制度、立规矩，更重要的是要调整人的思维，解放人的思想，转变人的理念，从而达到解放生产力的目的。”

　　高质量提升

　　永煤人信服了这位企业的领导人，陈雪枫顺势而为，将整套科学、先进的管理理念和方法迅速渗透到了企业的方方面面，永煤开始整体脱胎换骨。

　　在管理创新上，职工们还创造性地提出了“时间买卖”的概念。如陈四楼矿将机电检修影响生产的时间纳入市场体系之中，由矿方以每小时300元的价格向机电单位一次性买断，生产运行中每影响一小时，则扣除机电单位工资总额300元。此举一下使机电事故影响生产的时间减少了90％，大大增强了职工的责任意识。

　　陈雪枫还为中国煤炭行业贡献了一个全新的概念：标煤，彻底摒弃了过去以吨计数的老套路，将“质”与“量”有机地统一在了一起。他提出：以标准煤吨为计量单位，按5500大卡发热量为标准，原煤低于5000大卡的不仅不算产量，而且还要处罚；低于5500大卡的按5500大卡进行折合计量；高于5500大卡的则可折合多计，所以有时一吨煤却能算出超过一吨的效益。

　　高效率运行

　　全面的管理变革，让企业走了自主健康发展的征程，引导着永煤发展到了一个又一个崭新的阶段。

　　逢重大节日，奔波在外的陈雪枫都会赶回来看望、慰问员工。员工们握着他的手说：“董事长，您放心在外边忙大事吧，家里的事我们都会做得很好！”

　　其实，陈雪枫只是在牵挂他的员工，对于企业的运行，有一整套的管理机制在，他一百个放心。

　　但陈雪枫绝不守旧，随着永煤的经济规模、企业分布、产业领域、合作层次、资本运营等不断进入新的层次和阶段，他带领永煤人也在不断从外界汲取营养，让管理体制和机制始终保持在动态更新、调整之中：

　　永煤的管理，广纳百川，已自成一家，不仅在自身的发展壮大中起到了重要的作用，而且已显露出巨大的示范带动作用，让一大批的工业企业、特别是煤炭企业开始走上了管理改革的新征程。

永煤的扩张并购之惑

永煤之前的并购之所以获得了巨大成功，主要归于两点：一是并购对象与原有产业相关性较强，二是并购的大多是中小企业。随着永煤扩张步伐的加大，今后不可避免会扩大并购的范围，比如进入不熟悉的产业，并购大型企业，甚至走出国门，将并购的触角伸向国外，那么不可避免地会遇到新的挑战。并购洛轴可能是迄今为止永煤并购中遇到的最大难题，永煤在这一过程中遇到了重重阻力。

新产业呼唤新融合。

资本运作和资源运作的组合。

迎头面对国际巨头。

    “我的角色其实就像是一个建筑商，把一幢楼建好了，马上就交出去。趁现在的好机会把几个产业链都打造成，形成非常可观的发展前景，剩下的，就是交给年轻人，让他们接过接力棒。”陈雪枫说。

    李东静介绍，由于永煤集团实行的是开放式的用人机制，其人才来源广泛，来自五湖四海，价值观趋同，所以陈雪枫在经营管理上十分放得开，往往是项目决策、规划好后，马上就交给专门的团队去执行。

    “随着企业做大，我常常在夜里睡不着觉。你说，人的价值都体现在什么地方？我很珍惜自己的现在，能把永煤的事业做好，资源型企业很可能把煤挖完了就不行了，那么，怎样把一个资源型企业搞成百年企业？为永煤的发展打下一个好基础，能完成这些，我就感到很知足了。”陈雪枫曾对记者说。

    “国有企业贡献价值的时候会有所得有所失。永煤为什么进洛轴，能得到什么东西？很多人都不理解，当时我们进入洛轴其实更多的是承担社会责任。那就是国有企业的责任心，洛阳市政府为了支持永煤的发展就把最好的一块钼矿配给了永煤。”

    “永煤走到今天，与陈雪枫的个人责任感和个人素质是分不开的。”一位河南省政府人士告诉记者。

永煤管理创新的启示 

     永煤的各项管理制度是非常严格的，但永煤的各级干部和员工，都对身边的管理充满热情，都把管理当作自己的事情。有的管理举措在许多企业也并不罕见，但在永煤被创造出了新的内涵，推动得有声有色。永煤管理的成功给我们什么启示呢？

    首先，管理的举措和手段要依据企业自身的特点进行安排。许多企业技术管理走的弯路，无非是大投入购进先进的设备后，本以为可以大显一番身手，但结果是陷入投资大产出小的困境。永煤也曾面临这样的困境，上亿元投资的设备，没有创造出相应的效益。永煤新的管理层认识到，投入与实际效果未必是正比，否则一味地投入就是了，关键还要把准脉。所以就有永煤技术工艺的“倒退”却产生更大效益的奇迹。当然永煤并不是拒绝新生事物的进入，当新的管理手段、新的技术管理措施证明适合企业的本土环境时，永煤的投入则是大胆的。

    其次，管理要掌握好尺度。“尺有所短，寸有所长”，把握好分寸长短，很是考验管理层的智慧。永煤的激励机制改革就体现了管理层处理事物的火候。许多企业的激励，以销售收入或者产值作为衡量的依据，结果一味追求产值的粗放经营大行其道，比比皆是，成本管理控制的软弱造成屡禁不止的跑、冒、滴、漏。永煤的激励是有尺度的，这里所谓的尺度，就是企业的激励建立在高产出和低投入两个基本点上，降低消耗与加大产出一样成为企业的自觉行为。有了这一点，员工们就不会因为追求激励而不顾成本地创造产值，也不会为了控制成本而影响产出，产值与成本被合理安排在一个很好的临界点上。

    第三，管理要主动地推行而不是被动地接受。许多企业，不是没有管理，规章制度一大筐，真正推行的没几条，这是因为管理没有与员工的实际需求或者利益紧密地结合起来，最终管理变成两张皮。永煤的管理，是企业所有员工当家做主的事。比如针对机电维修部门，集团规定他们的实际工作业绩和单位总收入挂钩，业绩上去，自然收入不低。因此，管理变成部门人人关注的事情，谁不尽力，就是砸部门的饭碗。从人人自危到人人自觉，再到人人主动，永煤的管理犹如上紧的发条，有力而有序地运转。

    永煤的管理是生动的，是富有人情味的，也是科学的、严格的。

永煤可持续发展的经营战略支点

    永煤集团的成功可总结归纳出许多经验，但是，我认为，决定永煤集团能否可持续发展下去，最终实现打造“百年永煤”宏愿的经营战略支点突出显现在以下两方面：

    第一，优势资源运营战略。业界公认，永煤决策者是位资本运作高手。我以为，这个评价仍局限于已有的学术概念，未能揭示出永煤决策者在经营战略和谋略上的创新之处。实质上是，永煤决策者以其高人一筹的经营战略和谋略创新，把永煤集团所拥有的优势资源化作一种变化多端的战略工具——资源运营魔方，推动资源运营与资本运营互动，进而玩转资本运营的魔方。当资金瓶颈制约着其他同业企业发展时，投资者的资金和经营赚取的资金却从这旋转的“金魔方”中源源不断地涌流出来。因此，我认为，对永煤决策者准确地评价应该是：资源运营谋略高手。在中国经济高速发展阶段，永煤集团及其决策者审时度势抓住机遇，以资源为支点撬动资本，充分利用所拥有的优势资源高速发展，正表现出永煤决策者的经营谋略和胆识。永煤集团所拥有的优势资源主要是煤炭，永煤决策者深知煤炭资源的战略价值，不断通过资本运作先后在省内外整合多块煤田，已控制100 多亿吨的煤炭资源。永煤集团对煤炭这种不可再生性资源的谋划做到了极致。依托这个优势资源，永煤集团不仅创出享誉世界的名优煤炭产品，把煤炭生产这个主业做成全国一流，人均产值、人均利润、人均收入等位于全国同行业前列，成为全国工业重点行业效益十佳企业之一，也为永煤集团打开了快速发展扩张和多元化经营的空间。

    第二，生存空间拓展战略。不谋生存何以谋百年？不深谋必有远虑。永煤决策者作为一个煤炭工业专家，熟悉煤炭产业古往今来的发展史，深知即使独守百亿吨煤山煤海也总有采完的一天，单一的煤炭采掘企业最终都难逃资源枯竭而衰落的命运，因此，永煤集团发展战略首要的应是生存战略。对于永煤集团这样的煤炭采掘企业，可持续的生存战略就不能是一条巷道走到尽头的单一产业战略，而必须是多元化战略。全国的煤炭采掘企业从多年前的多种经营到如今的多元化发展一直都在探索尝试，能像永煤集团这样快这样成功的多元化发展并不多见。永煤集团的多元化发展速度之快使业内外人士目不暇接，甚至也令人担忧会落入“多元化陷阱”。据我的分析研究，永煤集团的多元化不同于一般企业以营利或做大为第一目标的多元化，永煤决策者谋划多元化发展的战略支点是拓展永煤集团的生存空间。这是永煤集团的多元化战略的出发点和落脚点。这恐怕是不少关心永煤发展前途命运的人（甚至包括企业内部人）都未能参透的玄机。六年来，永煤集团基于生存空间拓展战略而实施的多元化发展扩张，永煤集团产业范围已经从煤炭采掘业扩展延伸到煤化工、有色金属、发供电、金属矿业采选、机械制造、橡胶制品、轴承制造、铁路运输、矿建、商贸等十多个行业和门类。由单一产业到多元产业的永煤集团，其企业组织结构已经实现了“蜂巢型结构”的形态扩张，这是一种稳固而快速扩张的企业形态。可以说，如今的永煤集团已经拓展出可持续发展的广阔生存空间，企业生命已经不再受制于自然禀赋的煤炭资源采掘的枯竭期限，而是掌握在永煤人自己手中。

    通过优势资源运营和生存空间拓展这两个视点，有助于我们判断永煤集团快速发展的可持续性。关键在于，发展战略的可持续性决定着发展速度的可持续性，永煤集团的快速发展必须决定于可持续的发展战略。企业的可持续发展需要有可持续的发展战略，打造“百年永煤”需要有百年战略的构想。经济发展的周期性规律，提醒每一个企业决策者和领导者对企业的持续发展必须深谋远虑，居安思危。

永煤集团改革发展探秘

编者按：

　　2000年，河南永煤集团的煤炭产量只有不到300万吨；2004年，这个数字已经达到978万吨。不仅是煤炭产量的提高，在安全生产、职工收入、资产质量、改革改制、对外扩张等方面，永煤集团也取得了不俗的成绩。这种提升是全方位的。是什么促成了永煤集团的这种提升？带着这个问题，我们组织了几篇稿件，希望能对读者了解永煤集团的发展之路有所帮助。

　　改采煤方法，更改思想

　　产量是煤炭企业发展的基础，规模是提高经济效益的必由之路。这一点，永煤集团也不例外。但是他们煤炭产量的增长速度，却是令人惊奇，引人关注：在安全生产状况得到改善的同时，该集团煤炭增产幅度连续4年保持在百万吨以上，2001年突破400万吨，2002年突破500万吨，2003年达到756万吨，2004年实现978万吨。

　　产量的增长，主要来自于工艺的变革。永煤集团是国家"八五"、"九五"期间的重点建设项目，于1989年开工建设，1997年首座矿井正式投产。那时采煤工艺的设计，是基于"矿区地质结构简单、煤层赋存条件良好"的勘察结果，按照现代化矿区总体规划的，全部采用从国外引进的大型综采设备。比如采煤工艺，一座年产二三百万吨的矿井只设计了一两个综采面，设备全是从发达国家引进的大型综采设备。

　　然而，天不遂人愿。投产后，由于矿井地质条件复杂，该集团先进设备的性能得不到有效发挥，形成高投入、低产出的尴尬局面，一流的设备产出着三流效益。

　　2000年7月，以陈雪枫为董事长、总经理的新一届领导班子成立。在深入调研的基础上，陈雪枫提出了"宜综则综、宜炮则炮"的采煤工艺改革思路。按照这个思路，他们对进口的大型综采设备进行优化配套，把"大综采"改造为适合永煤集团实际的"小综采"。这种小型综采设备轻便灵活、安撤方便，投资只有1800万元，仅为大型综采设备的五分之一，而年产量却能达到