中央企业主业的战略规划及战略管控建设研究（1）
华彩咨询 白万纲
国有经济是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，肩负着发展壮大国有经济的重任。在经济全球化、市场化的背景下，中央企业要全面贯彻落实科学发展观，不断提高核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力，大力增强国有经济的影响力、带动力和控制力，进而促进国民经济又好又快地发展。
07年度里我国中央企业取得了辉煌成绩
在07年，销售收入快速增长。07年1-11月，中央企业累计实现销售收入87162.2亿元，同比增长20.5%；经济效益大幅提高。07年1-11月，中央企业累计实现利润9186.6亿元，同比增长31.7%，其中净利润5522.1亿元，同比增长33%；运行质量持续改进。07年1-11月，中央企业资产总额达14.6万亿元，同比增长21%。
而07年又可以说是我国中央企业的合并重组年，国家对央企采取了多种形式重组整合，积极构筑竞争优势。这一年年里共有13家中央企业参与7次重组，中央企业户数已从196家减少至159家，80%以上的中央企业国有资产集中在军工、能源、交通、重大装备制造、重要矿产资源开发领域。
在新一年里，国家将进一步加大央企的重组力度，除了中央企业继续自愿重组外，要以出资人为主导，依法加大推进中央企业联合重组，国资委的目标是，到2010年，中央企业将从目前的157家进一步减少到80-100家，培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团，形成具有较强国际竞争力的优势企业。通过关闭破产和困难企业重组、主辅分离、辅业改制、精干主业、剥离辅业、压缩管理层级、缩短管理链条，中央企业将管理层级初步压缩到三级以内，实现了企业组织结构优化和内部资源的有效配置。
在07年，中央企业还积极实施“走出去”战略，鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中铝公司收购秘鲁铜业和开发澳大利亚奥鲁昆铝土矿项目、中冶集团收购阿富汗铜矿、中国五矿与俄罗斯北方钢厂签署战略合作框架协议，南航、国航先后加入天合联盟和星空联盟，中央企业配置全球资源、拓展海外市场步伐加快，国际化经营水平进一步提高。
随着市场体制改革的不断深化，企业发展和战略管理越发成为中央企业领导关注的核心。企业发展战略和规划的核心内容是产业结构调整，是否突出主产业，主产业的发展是否得以不断的加强。而关于主产业的一些问题就更具有较大的普遍性，成为央企领导之间沟通讨论的焦点，如中央企业的主业的战略定位应该是什么，如何有效协调下属产业公司的战略发展，如何构建有效的责权利统一体系，如何有效地对下属产业公司进行管控等等。
中央企业的主产业发展在的新历史时期里又将面临着新的环境和任务，面临新的挑战和机遇。
1、部分央企盈利基础仍不牢固。部分企业集团内部发展不均衡，利润集中于少数子企业。07年1-11月，在累计实现利润超过5亿元的86家企业集团中，有43家盈利额的一半以上来自于所属的1户二级子企业；52%的二级子企业实现利润占整个集团利润总额的比重不足5%；所属二级子企业亏损面超过50%的企业集团有16家。
2、部分央企偿债风险加大。07年1-11月，中央企业资产负债率同比上升的有65家，负债增长高于资产增长的有69家，资产负债率高于75%的有44家；少数企业过分依赖银行贷款扩大经营规模，短贷长投，加大了财务风险。
3、部分央企预算管理有待加强。有的企业预算缺乏科学性，预算目标较为保守，甚至半年完成全年预算目标，难以发挥预算的引导作用。有的企业安排投资、筹资和成本费用预算不合理。
4、部分主业战略规划不清晰，主业不突出。一些中央企业在发展对自身的主业战略规划非常模糊，不集中资源发展主为，却存在精力过于分散、主业不强的问题，甚至个别企业超出主业范围盲目投资，造成重大损失。
5、部分中央企业的战略管控建设不到位，战略管控力度较不够。部分央企对下属子集团或子公司的管控仍停留在管理层面，甚至于公司治理结构都不完善。母公司的“手”伸得不是太长就是太短。没有一个科学的完善的战略管控体系。
战略管控是中央企业主产业业战略规划落地的最得力措施。
中央企业是一个复杂系统的集团化公司，面对着的是一个更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。
企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。中央企业面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中央企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。
同样，中央企业对内也面临着错综复杂的内部管理关系，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。
集团战略管控的认识
有少部分央企的领导有时会这样认为单体公司战略规划和大集团的战略规划区别不是太大的，总以为战略规划工作不过是根据企业内外环境确定企业的市场定位和经营目标并制定相应的中长期、短期经营计划而已。
其实，所谓战略规划就是公司的战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。集团战略管控是指集团公司总部为了实现集团整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理对象不仅包含母公司自身还包含下属所有的子公司的战略管理。
中央企业母子公司战略管控模式构筑
战略导向模式是母公司以资本或非资本手段对子公司实施控制, 可能会与子公司在研发、营销、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作, 这种合作方式的出发点是母子公司间统一协调战略安排、追求优势互补, 主要以提高母子公司的竞争能力为目标。
战略型公司借助资本、技术、管理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司实施控制, 以实现其既定战略目标。管理控制的具体方式、程度取决于母公司战略思想和资源结构。
母公司以参股、合作、合资、兼并、收购等各种形式形成对子公司的控制(或子公司依附母公司) , 以获取技术、管理、稳定原材料供应、营销网络等战略资源, 实现进入新市场、稳定既得市场、形成新优势、增强原有优势基础等战略目标。 因此, 选择战略型控制的企业可以为长期目标而牺牲短期的获利, 企业的行为经常表现为追求战略的协同效应和增强效应。
中央企业战略管控的流程优化
战略管控流程一般包括六大主流程和十五个子流程，六大主流程有：行业研究流程、战略规划流程、年度计划流程、核心竞争力管理流程、并购整合管理流程、偏差分析流程。
行业研究是企业战略管理的首要步骤，是对外部环境审视和评估，它将指导这接下来战略的制定和执行；在对外部行业进行研究和信息汇总评估之后，企业需要对自身的战略规划进行指定；在中长期战略规划的基础之上，企业需要进一步将其细化为年度的经营和管理计划；跨层次战略职能管控的一项重要内容就是提供企业核心竞争力的提升策略；并购整合管理是集团化企业战略职能管理的重要内容；偏差分析在战略职能管理中起着方向盘和调速器的作用，通过适时地偏差分析来调整和指导整个战略管理的正确执行。
中央企业主产业战略管理体系的构建：规划、实施、反思的闭环系统
战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。同时，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是中央企业战略综合能力提高的集中体现，是企业战略成功的最根本保证。
一、战略规划
从实际操作角度分析，战略规划应注重以下八个方面：
（1）公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。
（2）领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。
（3）战略规划和战略管理体系之间的有机结合。
（4）形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。
（5）公司战略规划与国家产业改革政策的结合。
（6）发展思路与市场竞争环境的结合。
（7）远景、发展战略与核心能力的结合。
（8）员工发展与公司战略方向的结合。
二、战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
三、战略反思与评价
战略反思和评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
用战略聚焦管理体系来实现中央企业的主产业的战略执行
为执行战略，我们需要共同的语言、共同的理解、共同的重点、共同的思考体系和共同的行动指南。
战略聚焦管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，战略聚焦管理体系给我们提供了共同的思考体系。战略聚焦管理体系强调整合、沟通、参与、员工创新、主动变革、奖励与战略相联系以及我们的核心价值观相一致。
构建中央企业三级母子公司战略管控体系
1、集团公司
集团公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：
（1）远景目标及长期财务目标；
（2）投资组合，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；
（3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，如事业部及业务单元业务组合，独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等；
（4）横向战略－－打造强势集团；
（5）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配以及建立什么样的公司文化等。
2、子集团层次战略规划
主要包括：
（1）业务单元组合
（2）投资分配
（3）相关增长机遇
（4）创造和利用协同效应
3、业务单元层次战略规划
业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑中央企业如何在特定的市场上获取竞争优势。
业务单元战略要思考中央企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。
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