中建总公司的集团管控案例

一.   中建总公司简介

中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。到2005年底，资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元；公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，建成项目4578个，创造净利润15亿美元，继续保持全国外经领域的龙头地位。2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。

二.   中建总公司的改革之路

近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。

根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》，国有大型建筑企业要进一步深化改革，调整企业结构，发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。

中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场的竞争中，同样也大有可为。

中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。主要抓好了以下几个方面：

1.      加大企业组织结构调整力度

建立规范合理的工程建设总分包管理体系。按照社会化大生产和市场经济要求，建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。综合总包类企业，即指在工程承发包市场上独立承包综合类工程的建筑业企业。专业类分包企业一般只能在分包市场上向总包单位分包工程任务（特殊工程除外）。劳务分包类企业既可向综合总包类企业分包任务，也可向专业分包类企业分包任务。

规范发展建筑企业集团。依法建立规范的集团体制，处理好母公司与子公司的关系。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。集团内部的集团层次不宜过多，各子公司之间的经营范围应各有所侧重，以避免内部同业竞争。鼓励和支持建筑业企业集团发展，充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。

2.      全面推进企业建立现代企业制度。

完善企业法人治理结构。严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制，依法建立决策机构、执行机构和监督机构，形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。

企业依法行使法人财产权。出资人以投入企业的资本为限承担有限责任，并依附股权比例行使重大决策、人事任免和收益权，不得直接干预企业的生产经营活动。企业依法享有资产占有、使用、支配和处分权，建立健全企业的激励机制和约束机制。

逐步解除企业历史负债和社会包袱。要根据企业债务形成的不同原因，分别采取不同的政策和措施予以妥善处理。要避免不良债权债务带入改制后的企业中，企业办社会职能要结合当地条件和可能，逐步移交给地方社区服务组织统一办理，近期内可采取联办或托管方式逐步过渡，明确责任主体，保证企业轻装前进，参与市场公平竞争。

3.      继续推进建筑业企业项目管理体制改革

完善项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代理人，受企业法定代表人的委托和授权，在授权范围、授权内容和授权期限内行使职权，不得越权。项目经理在授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调整并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

建立和完善项目成本核算制度。推行项目管理要坚持：“企业是利润中心，项目是成本中心"的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系。企业应当坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目实施建立健全原始记录和费用台帐。企业一般应以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认的项目经济责任目标实现情况，认真落实奖罚。

按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目管理班子的人员配备应本着"精干高效、结构合理"的原则，根据工程项目的规模、结构、工艺和技术复杂程度及管理工作量的大小来确定；人员来源于企业各职能部门，由项目经理提名，企业审批。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部人员尤其是项目经理从工程开工到竣工施工全过程，一般不应随便调换。

4.      减员增效、下岗分流，积极参加社会再就业工程

建立和完善企业再就业服务中心。要认真贯彻《国务院办公厅关于进一步做好国有企业下岗职工基本生活保障和企业离退休人员养老金发放工作有关问题的通知》。建立和健全企业再就业服务中心，国有企业下岗职工都应当进入企业再就业服务中心，并严格按国家有关规定签订基本生活保障和再就业协议。中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。

采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办三产、转岗培训、买断工龄、停薪留职，内部退养、自谋职业、协调外调等方式分流企业富余人员。企业应采取多种方式努力创造就业条件，包括投资入股、参股、出让产权、产权划转等，以此带走部分下岗和分流职工，也可对自谋出路和主动要求分流的职工群体提供一定时期内的资金支持，帮助其通过自身努力寻求新的工作岗位。

积极参加社会再就业工程。下岗和分流人员应通过全社会的共同努力获得重新就业机会。企业对待业期间的职工应逐月发放失业救济金和保险金。企业确因经营困难，无力支付富余人员工资的，可向当地政府申请，批准实行地方财政贴息、企业主管部门调剂、银行提供贷款的\"三家抬\"办法解决职工的基本生活费。

5.      进一步加强企业领导班子建设，要配备好一把手

加强企业领导班子建设。加强企业领导班子考核和评价，健全民主生活制度，开展批评和自我批评，加强民主监督，坚持职代会评议企业领导干部制度；对因经营管理不善而严重亏损的企业一把手，一年黄牌警告，两年予以撤换；切实加强和完善企业领导制度，将那些事业心强、责任感重、懂经营、善管理、通技术、精业务的优秀人才充实到各级领导岗位。

抓好企业领导班子成员培训。不断增长其法律、经贸、外语、财会、科技、信息和现代营销等知识，逐步提高经营素质和管理水平。努力造就一支职业化、社会化和市场化建筑企业家队伍。

6.      推进建筑企业技术进步，捉高企业整体素质

支持企业进行技术改造。要通过政策引导和经济支持，鼓励企业推广应用技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。支持企业特别是大型国有企业和企业集团建立技术开发中心，加大科技投入，提高技术装备水平。

加强企业的人员培训。支持大企业和企业集团设立培训中心。重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位操作工人，并将培训、考核与上岗、晋升挂钩。切实加强企业管理。重点是建立健全企业内部规章制度和完善基础管理工作。

从改革与发展的关系来看，国有建筑企业的战略性重组将成为未来经济改革的重中之重。以国有企业的战略性重组为核心，必将引起其他配套机制的改革和跟进，其中包括政资关系、政企关系、政社关系、政府框架、企业管理、劳动就业制度、社会保障制度、财税制度、会计制度、以及民商法规等各方面的变革，这些制度的变革，主要是围绕国有企业的战略重组来开展的，但是从深层次上看，这些制度变化恰恰是整个社会主义市场经济体制的建立和完善的重要组成部分。从现在的经济发展势态来看，国有大中型建筑企业要以改革为动力，加强企业改组、技术改造和企业内部管理，综合运用各种手段，解决企业历史包袱问题，采用各种措施增资减债，改善企业负债结构，使企业轻装进入市场，参与竞争，增强活力，大大提高产业的整体素质和企业效益。优质、高效、快速的完成工程建设任务，向社会提供质量优良、功能完善、价格合理的建筑产品。

三.   中建总公司集团控制力建设

中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的发展取得了令人惊喜的进展，体质机制发生了深刻的变化。为了加强集团的控制力建设，企业在公司治理、内部制度、市场行为、发展规划、突出主业、缩短管理链条、降低成本、强化管理、增强可持续发展能力等方面，都进行了深刻改革和广泛探索，并且积累了许多宝贵的经验。

1.      突出主业，优化企业业务结构

劳动密集型的建筑行业是完全竞争性的微利行业，要实现做强做大的目标，必须突出主业，优化业务结构，提高企业核心竞争力。中建总公司着眼于理顺集团体制，以建立现代企业制度为基本方向，抓住施工企业资质就位的契机，以货币资本、人力资本和品牌资本为链接，进行资产重组和整合，组建和壮大三家重点骨干企业。

　　第一家是中国海外集团有限公司。主要以在香港上市的中国海外发展有限公司为主体，从事地产开发、实业投资和工程总承包业务，是中建总公司的主要利润产出点。

　　第二家是中海地产股份有限公司。通过新的融资渠道和银行借贷的杠杆作用，大力增加优质土地储备，在市场竞争中实施规模经营和品牌经营战略，尽快发展成为市值大、品牌响、效益佳的国内上市地产企业，并通过地产业的超常发展，有力支持中建总公司工程承包业务的拓展，极大地强化中建集团有别于同行的竞争优势，使中建总公司尽快成为中国规模最大、效益最好的承包和地产企业集团。

　　第三家是中建国际建设公司。充分利用“中国建筑”的品牌和规模优势，将中建总公司海外经营的优良资产和中建建筑承包公司的管理优势结合起来，组建中建国际建设公司，实现总公司海外和内地承建业务的一体化经营，以“国际化”为主要特色，提高中建总公司的国际竞争能力。

2.      缩短管理链条，优化组织结构，提高管理效率

企业一般应按照经营决策层、项目管理层和作业层三个层次建立和完善企业的组织机构。经营策层应精简机构，提高效率，保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动，在远离企业总部并承担到多个工程项目的经营地区，可组建区域性分公司，作为公司的派出机构，负责该地区工程项目的统一管理。项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织形态。

建筑企业面广、点多、分散，管理链条长，管理难度大。在建筑行业的国有企业要做强做大，必须缩短管理链条，提高管理水平。中建总公司针对所属机构数量众多、管理链条过长、经济效益流失等问题，中建总公司提出了“整合机构、缩短链条、强化集约管理、节约费用支出”的工作目标，并确定了“局、公司本部同城的分公司要大幅度削减，原则上都要分别并入局、公司本部，由本部直接管理所属项目；局、公司本部同城的子公司，属于主营业务部分的原则上并入本部，实行一套机构两块牌子；没有经营业务和产出能力的分公司、新子公司要坚决实行关门和歇业”等机构整合工作原则。

三级管理的组织机构形式

　　两年来，系统内企业按照总公司机构整合工作的任务布置，积极推进机构整合工作，通过合并、撤消、歇业、改制剥离、产权转让等多种方式减少机构690户，取得了较大成效。总公司系统各级次、各类型企业户数从2001年底的1,876户降低到目前的1,186户，其中，八个工程局所属各级机构由2001年底的1,466户降低到目前的870户，减少了596户，机构减少了41%。

3.      推进资金集中管理，提高资金使用效率

建筑行业的企业要做强做大，必须加强企业财务管理，提高财务控制力，实现资金使用效率最大化。中建总公司通过在全系统内推行资金集中管理，各单位均取得了非常显著的成效。一局通过资金集中管理，在2005年压缩了4.8亿元的银行贷款和应付票据；三局通过进行网银系统招标，采取“银企直通”的资金集中管理模式，压缩银行账户30 多个，集中存量资金1亿多元，为局属各单位办理各类保函及信贷证明125笔，金额达12.5亿元，获得银行综合授信额度55.6亿元；七局通过实行资金集中管理，结算中心2005年的日均存款从200万元上升到5000万元，获得银行的免担保授信额度1.4亿元；八局通过结算中心的全面运转，资金集中度达到95%左右，母公司2005年预计集中资金可达到48亿元，同比增长18%。

4.      建立完善经营业绩考核体系，实现考核的科学性

科学的业绩考核体系是企业激励约束机制实施的基础，也是企业做强做大的前提。为落实总公司与国资委签订的任期和年度业绩考核目标，进一步扩大业绩考核的影响，加大考核的压力，在2005年初召开的工作会上，借助签订责任状的形式，由总公司与所属15家企业签订了任期目标和年度目标。总公司坚持分类考核，努力做到一企一策，结合所属企业所在行业不同、发展水平差异较大的现实，对系统内不同行业和不同发展水平的企业进行差异化考核。总公司重视考核指标选取，引导企业提高经营质量，实现可持续发展。

　　同时，总公司加强了考核目标执行过程中的动态监控。从2005年起建立了经营业绩考核报告制度，建立了业绩考核的过程监控体系，要求下属企业每个季度向总公司报告指标完成的进度和计划采取的措施。通过该项制度的执行，使总公司能够了解企业整体运行状况，及时发现经营管理中的薄弱环节并有针对性的采取措施，保证总公司的经济运行处于正常的轨道。

5.      加快内部三项制度改革，逐步完善企业经营机制

建筑行业在国内外都是完全竞争行业，如果没有先进的体制机制，就不可能有竞争力。国有企业要在完全竞争行业做强做大，首先就必须有比其他企业更有效率的体制机制。三项制度改革是完善企业经营机制的重要内容。中建总公司在大力推进企业结构调整和股权多元化为主要内容的产权制度改革的同时，继续做好人事、劳动、分配“三项制度”的配套改革工作。自上而下实行了领导人员聘用制、交流制和绩效考核制；采取竞聘上岗，创新人才选用机制；建立领导人员退出制度，实现了能上能下；在全系统实行经营者年薪制、营销人员提成制、管理技术人员岗薪制、后勤服务人员工资社会化的改革。一线项目人员在标价分离的前提下，管理人员实行项目成本承包责任制，操作人员实行记件工资制。同时在全系统推行全员劳动合同制。“三项制度”改革的进一步深入有力地推动了企业产权制度改革。

6.      加快自主创新步伐，提高核心竞争力

建筑行业门栏低，竞争激烈。国有企业要在全球竞争中处于领先地位，必须加强自主创新，拥有自身的核心技术，提高核心竞争力。经过五年的不断努力，中建已基本形成了以总公司技术中心为龙头，以专业技术中心和区域技术中心为骨干，以下属企业技术中心为分支，以工程项目为示范推广载体的“树状”科技创新体系。总公司技术中心于2005年正式启动运做，并先后启动了建筑加固改造与病害处理、材料与工程研究、信息技术研究等3个专业技术中心，正在筹划建立建筑模板脚手架、建筑节能、建筑地产研究、钢结构研究等专业技术中心，并积极运作北京、上海和贵阳3个区域性技术中心的建立工作。同时，在工程局一级建立了9个综合性技术中心。还拥有5个科研院所，9个设计研究院。同时，总公司申请成立了国内建筑施工企业唯一的一家国家级重点检测实验室，在中建三局、八局先后设立了博士后流动站，并与多所知名高校、国内外知名企业、研究机构建立了广泛深入的合作模式，为有效吸引和培养高素质人才开辟了通道。

　　截止到2005年，总公司共获得国家级科技进步及发明奖32项，各类省部级科技进步奖500余项，获得中国建筑业最高奖——鲁班奖89项，有122项技术获得了国家专利授权。实施的总公司级以上示范工程89项，其中列入国家建设部示范16项，已组织验收25项，平均科技进步效益率2.2%。同时科技示范工程的做法在集团内各企业普遍得到重视，每年通过的局级示范工程约80项，公司级示范工程数量上百项，科技进步效益率达到1.8%以上，产生的效益相当可观

7.      推进文化建设，树立中建国际品牌

在建筑行业，树立品牌意识是提升全球竞争力的必然选择。自1996年中建总公司正式开展企业文化建设以来，有计划、有步骤地不断推进具有中建特色的企业文化建设各项工作。2005年开始，以打造中建大文化为重点，积极开展 “四个形象”的宣传推广工作，不断提高企业品牌的知名度，促进企业的管理，增强员工的凝聚力。

　　一是推广企业理念形象，向系统内外传播具有中建特色的文化理念。2004年，通过系统内的理念征集、研讨活动等，总结提炼出七条基本理念，即企业宗旨（服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工）、核心理念（追求阳光下的利润最大化）、企业精神（铸造精品，超越自我）、经营理念（竞争无情、商机无限、市场唯大，经营为先）、质量观（过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲）、环境观（建筑与绿色共生，发展和生态协调）、安全观（质量是企业的生命，安全是生命的保障）。在全系统下发《关于调整中建总公司企业理念的通知》，通过多种方式加以宣传推广，成为中建总公司企业文化建设一项首要任务。

　　二是推广企业行为形象，向系统内外展示中建总公司良好的行为方式。通过积极开展丰富多彩的企业文化活动并将之努力展示于社会，包括策划实施一些大型公关活动和参加助教、助残、扶贫、济困、救灾等社会公益活动，向系统内外展示中建企业和员工在“诚信”、“奉献”精神引导下的行为方式，展示具有中建特色的“执行力文化”，在丰富员工文化生活的同时实现了提升企业形象的目的。

　　三是推广企业视觉形象，向系统内外展现中建总公司鲜明的视觉规范。1996年中建总公司正式在全系统导入CI战略，不但提升了企业和员工形象，而且创造出“过程精品、标价分离、CI形象”三位一体的项目管理新模式。2005年，中建总公司通过加大施工现场CI规范标准的执行和检查力度、加大CI工作培训力度、积极完善中建总公司视觉形象识别系统等手段，逐步深化企业CI战略。2005年，中建总公司CI工作获得全国工程建设企业管理现代化成果一等奖，中建总公司获得全国企业文化建设先进单位奖。

　　四是推广企业品牌形象，向系统内外传递中建总公司统一的品牌宣言。中建总公司坚持用规模形成品牌，用质量塑造品牌，用科技支撑品牌，用文化提升品牌，打造了“中国建筑”和“中海地产”这两个建筑和房地产行业最有影响力的著名品牌。同时把品牌宣传作为实现企业战略目标的重要手段，积极对接社会大众媒体，开展品牌推广工作，展示企业品牌奉献社会、造福人居、福利员工的良好形象。在2005年度世界著名品牌500强排名中，“中国建筑”榜上有名，成为入选的国内27家企业之一；中海地产继续领军国内房地产业：去年相继获得第二届中国房地产百强企业排名综合实力第一名、“2005年中国地产蓝筹企业”榜首、中国地产业领导品牌第一等一系列荣誉。

四.   中建总公司的“走出去”战略

党的十六大以后，我国对外开放将进入了一个新的阶段。***主席在十六大报告中指出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名名牌。”因此，实施“走出去”战略，是适应经济全球化和加入世贸组织的新形势，在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争的必然趋势。

从2000年到2005年，中国建筑工程总公司完成的营业额翻了一番，实现利润增长22倍，超常规的发展得益于海外业务的快速增长。

在北京首都国际机场，25名工人正准备前往阿尔及利亚的首都阿尔及尔，参加由中建总公司承建的阿尔及尔国际机场建设。

　　目前，中建在阿尔及利亚的工人超过了8000人，承建的项目有四十多个，合同金额高达16亿美元。阿尔及利亚市场已经成为中建赢利的重要来源。2005年，中建海外经营共完成合同总额31亿美元，海外经营的效益占全公司收入的60%多。

但是在进军海外之初，中建也曾经因盲目扩张，蒙受重大损失。50多个海外机构，有半数以上处于亏损状态。中建公司总经理认为，当初的海外经营应该说还是比较散，应该根据自己人、财、物的情况来集中在几个市场比较好或选择适合中建总公司的市场来拓展。

整合资源，突出优势。中建先后裁撤了30多个没有市场前景的海外机构，新组建了两家公司分别负责巩固港澳市场和拓展北非市场、中东市场。还与一些国际大公司建立了长期战略伙伴关系，通过合作推动自身体制、机制的转变去适应市场的竞争。几年下来，中建海外公司的数量减少了一半多，营业额却增长了8倍，利润更是增长了29倍。根据新的发展规划，到2010年，中建总公司的海外营业收入要达到60亿美元。

企业在选择实施“走出去”的路径上，应把握如下原则：

第一，制定明确的国际化发展战略，强调跨国经营战略与总体发展战略相协调，把国际化发展与企业的总体发展战略有机结合起来，企业的每项海外投资和跨国经营，必须服从于整体战略。

第二，正确理解“走出去”的国家战略和企业发展战略之间的关系。国家战略需要企业以经济效益为核心，企业不能以符合国家战略要求为由盲目决策投资，出现问题时期待政府出面承担。

第三，合理取舍产业链条，确定经营方向，从资源重组角度出发，以降低成本为基点，开拓海外市场或寻求海外资源和技术，将资源开发、技术开发、耗能高的生产环节和销售环节转向境外相关地区。不计成本或低价竞销，既达不到实施“走出去”战略的目的，又损害国家和企业利益。

第四，在产业选择上，不进入企业不熟悉、与企业先有业务发展不相干的领域，更不鼓励企业大规模进入高风险领域。

第五，在进入国际市场的方式选择上，要根据企业现有竞争实力和驾驭能力，采取形式多样、高效快捷的方式进行跨国经营，诸如跨国并购、战略联盟、项目融资等。要量力而行地选择跨国经营的进入方式，并非所有的企业都适合于同一种模式。如近年来国内一些企业面对德国等西方国家因产业结构调整或经营不善出售企业的机遇，纷纷尝试以收购的方式进入发达国家市场，结果是成败交织。跨国并购的关键不仅在于成功的收购交易，关键是要把国内外资源进行重组，将收购的企业真正纳入到本企业经营体系和产业链条上，继而盘活，做大，做强。

企业在“走出去”战略的实施过程中，不仅要有战略执行力，而且要有战略控制力。企业应强化战略管理与控制，重点要做好以下几方面工作：

首先，着力完善跨国经营管理制度，包括投资决策制度、经营管理制度、人力资源管理制度、风险规避制度等等，以制度推动和约束企业发展。跨国经营的战略管理与控制制度，是实现企业全球化资源优化配置的关键。

其次，以效益为核心，向管理要效益，关键在于成本管理和战略控制。

企业在产业布局过程中，一定要兼顾成本和利润率，实行价值链管理，以母公司利润最大化为根本目标。对现有生产经营的产业链进行细分、延长，由国内外分支机构按资源优化组合的原则进行专业化分工协作，把国内劳动力资源的竞争优势转化为利润，然后加大对研发和营销的投入，创立自主知识产权和自有品牌。

最后，高度警惕和防范跨国经营可能遭遇的各类风险，建立风险评估机制和风险防范预案，通过快速反应机制，应对风险的发生并降低风险带来的损失。

除政治风险可以依托我国政府和政策性机构获得相应的规避和赔偿外，合同风险、汇率风险、管理风险等，都需要企业依靠健全的风险防范机制进行规避。