集团管控体系搭建实战宝典
上海华彩管理咨询有限公司总裁、首席集团管控顾问 白万纲
企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、 国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；
2、 随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。亟待建立集团管控体系；
3、 美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；
4、 民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；
然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！
背景说明
1．集团管控——概念与研究范筹
华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。华彩集团管控包括三大层次的内容，首先，传统意义的集团公司管控（子公司具有独立法人地位，母公司承担有限责任）；第二层次，总公司分公司间的管控（为共享集团资质、牌照等核心资源，成立不具有独立法人资格的分公司，总公司承担无限责任）；第三层次，对于供应链及合作伙伴的管控。
2．集团管控体系解决的核心问题
集团管控体系主要适用于大中型集团企业，解决如下核心问题：
（1） 集团管控将为多元化、高速化和跨地域的企业如何管控，如何发展提供指南；
（2） 集团管控可以解决拥有集团、子集团、孙公司的多层次组织结构的大型集团管控体系建设问题；
（3） 集团管控将成为立志打造百年基业（或不做五百强，要做五百年）的企业提供基于集团管控体系的风险管理和内控体系的建设，夯实集团基业常青的基础；
（4） 集团管控咨询服务将协助集团总部通过管理体系有效地管理、服务和控制分、子公司，增强公司整体控制力和整合协同效率；
（5） 集团管控将帮助贵公司建立一套简化的、可复制的管理机制，支撑未来相当长一段时间的高速发展。
构建集团管控体系
打造集团管控体系是一个系统过程。首先，需要系统、充分地了解、分析管控环境、公司管控现状和各种管理存量资源，找出管理中亟待强化的关键点，明确后续工作的重点；其次，设计集团管控模式；第三，集团管控关键职能管控体系设计；第四，配套流程和制度设计；第五，集团管控体系试运行及再优化。
承载着企业帝国梦想的的集团管控体系设计旅程从集团管控诊断开始。
第一步 集团管控现状诊断
企业是一个复杂系统，对于企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而应从系统特性的角度去寻找解决企业问题解决方案。
因此，集团管控体系的基础是管控现状诊断，管理诊断是通过对管控环境、管理存量资源和集团管控其他相关环节的调研、分析和研究，从公司整体运作的系统高度对公司的管控现状进行全面诊断，重点分析公司目前存在的集团管控上的困惑与问题。明确下一阶段工作的重点。
如何进行集团管控诊断？我们的建议是由外而内，从管控环境的分析研究开始。
1、管控环境及竞争结构分析模型
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