集团管控，为什么你的综效无法发挥？

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企业改革的20年来，中国企业经历了一个高速发展和变革的过程，几乎所有的企业发展到一定阶段都会不同程度的实行集团化经营，形成集团管理体制。但是扩张的背后则面临着一个发展瓶颈：为什么中国企业的集团化效益如此低下，很多时候非但没有达成1＋1＞2的效应，反而在内部管理的流程中消耗了大量的资源 ？

回答这个问题，很难。由于政治经济环境的影响，中国企业始终无法百分之一百的套用西方的经典企业管理理论和模式，而是在近20年来不断的企业变革中逐步摸索着自有的集团管控体系。如何打造一套简化的、可复制的集团的整合机制是所有企业都在探索的终极目标，然而要一套全新的理论何其困难，从总部到组织再到理念，横亘在这个目标之前的，有8大难关，12缺陷和3大障碍：

由于集团的总部职能不明，权责不清晰，形成了8大难关，无法进行有效管控：

1）系统之难   

由于企业的管控点纷繁复杂，千变万化，如何统揽全局、掌控关键而又不遣琐碎是无可回避的话题；

2）集分之难

几乎所有的企业都困惑的在集权—分权之间困惑的摇摆：集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性。使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感，而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。集权与分权，到底应该如何适时而动？分寸如何掌握？

3）整合之难   

对于一个集团而言，最大的优势就是发挥整合效应，然而如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？

4）机制之难    

企业扩大了，不可能像单体公司那样事无巨细的面面都管，应该如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？

5）复制之难    

集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？

6）结构之难    

总部与分部的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？

7）驱动之难 

如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？

8）审势之难

突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？

集团化管理的12缺陷则来源于整个结构体系的混乱：

对于更多的企业来说，刚刚完成有单体公司向集团公司的过渡，还没有把集团化的过程进行有效、整体的管理，把集团管控当作单体公司管理的扩大，从而形成三大理念障碍：

1）以单体公司式的咨询代替集团型的咨询；

2）把集团化管理看成资本运营过程，忽略集团的战略、组织与权责界面，以及横向管理；

3）用类承包、指标管理的手法把总部搞成“甩手大掌柜”，以为可以发挥子公司的积极性，以至加大了管理损耗、体系不透明、风险难以管控，最终管理失控。

面对如此纷繁芜杂的局面，到底应该如何进行集团型企业的母公司管控咨询？一边要灵活、快速地应对市场，一边要保持稳健、有序的成长，“集团管控”已经成为实现集团企业战略目标实现和均衡发展迫在眉睫的议题：

首先，集团管控的咨询是个特殊的领域，它不是若干单体公司咨询的项目的加总，而是一个多边缘、综合型系统设计；

其次，集团需要一个流程性的战略来导引各个子公司，母公司的战略必须有三个核心的元素：投资组合、产业组合以及横向战略，而不是简单的将子公司战略捏合成母公司战略；

第三，母公司与子公司的组织架构涉及多层次治理结构，跨层次流程，资产重组，责权界面划分等问题

第四，集团的管控需要形成一套有效的机制，可以快速的复制给各个子公司，而不是靠母公司领导的个人魅力和行政命令及权威来达成管理；

第五，集团的业务管理系统必须包括三大体系，即：会议与反馈体系、管理报告体系、干部管理述职体系；

第六，集团管控中的绩效管理重在通过对子公司高管层的述职的质询与考评，形成对战略绩效的管理；

最后，集团必须形成以内部控制为核心的风险管理体系。