新东方和俞敏鸿的绝对挑战――穿透性思维
这是唐老笔记《我的思想解剖》里的一些探讨。
“面对一个系统，内部的人是没有勇气与大众作对的（除非他有特殊背景，而且没有被社会同化），他们正处在经过长期调整之后，与社会相协调的状态中，他们掌握与系统的一些特性（比如有些人对新人很着急的状态很好笑，告诉他们一切要慢慢来，不久以后新人发现果然要慢慢来），他们的行动会遵循这个特性，他们获得了思维上的一种舒适，就像在人群中被推着走，他们突破不了这种自适性。而作为总裁就必须具备一种穿透性思维的能力。”
一边看，俞敏鸿一边做些笔记和感想，唐老把穿透性思维分成好多层次来论述：
— 什么是穿透性思考？
— 总裁建立系统观、全局观的目的是为了获得穿透性思考的能力。
— 在日常生活中我们获得思考深度的能力正在减弱。
— 为什么我们没法突变或只能局限于渐变。
— 获得穿透性思考的八步骤。
什么是穿透性思考
它是一种挖掘事物内在规律，看到系统深处原因的能力。一般来说个人的穿透性思考作用是极小的，如果能形成群体的穿透性思考才能真正汇同大家的思考，看破复杂与深层原因，毕竟复杂并不是轻易被认识而改变的。
比如我们用问五次（为什么）可以获得一定的思考深度。这是学日本人的方法，它可使我们追求更深入问题的系统原因，并进而有更深入的解答。参见下面案例（图5-2）
图5-2 思考深度
问五次并非铁则，不过一再追问为什么，就可以避免表面想法与直接原因，而深入系统成因。会造成垫圈漏油的采购政策，无疑地也会造成其他问题。所以如果能解决问题的根源原因，许多相关的问题就会迎刃而解。
总裁建立系统观、全局观的目的是为了获得穿透性思考的能力
总裁变革的深度，对企业认识的系统观都来自于——穿透性的思考。这是一种突破表现的“破冰船”技术，在很多企业里，并不缺乏有真知灼见者，并缺乏对系统有穿透性认识的人，更缺乏拥有穿透性思考的技术与系统的团队。我们可以预言，未来企业的决策质量和解决问题的能力取决于总裁的穿透性思考能力。思考深度是稀缺资源，是长远决策赖以成功的决定性环节。
在日常生活中我们获得思考深度的能力正在减弱
— 生活经验趋于单调和重复。
— 职务视野过窄，看不到全貌或真相。
— 不习惯用图像、结构去思维，而倾向于用语言、文字思维，思维、表达和理解的层次都不深。
— 习惯于通过彼此对话来研究某个问题，倾向于互相启发和现场获得答案，满足于临时性的答案，流于一种浅而疏的思考。
— 有很多习惯性的概念，或者概念不清、定义含糊，无边界（限制条件），因此难以用抽象的概念对事实进行验证和分析。例如对“多元化“一词，10个人可能会有10种不同的理解。
对复杂问题采取的简化，只针对核心加以解决——这一行事方法会培养不适当的简化作风及只抓核心问题、以点带面的心智模式。
为什么我们没法突变或只能局限于渐变
因为我们：
（1）没认识到复杂的存在。
（2）没有否定过去的勇气。
（3）对我们的实态，我们的将来，我们可能的变革思想没做过研究。
（4）没有研究系统，解剖系统的意识。
换言之，我们的穿透性思考已经濒临绝境。
为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力，必须借助科学方法论和系统知识。
获得穿透性思考的八步骤
获得穿透力第一步是界定系统的目的、功能。
你面临的这个系统归根结底是用于做什么的，要解决什么问题，有什么功能或用途。我们可以不去了解系统的内在运作机制，但要理解它与更大系统、与周边的关系，以及它们之间的相互作用机制。
比如闹钟的功能是在预定的时间提醒你，它要解决的是你因掌握不了时间睡过头或怕睡过头而睡不好等问题。它会在出差等特殊预定时刻提醒你。而不论它是机械的，还是电子的，或是石英的，亦不用去管它的运作机制。
又比如制度的功能是为了通过明确性及限制性的条件，给知道它或查阅它的人以行事上的指引，使之在符合制度要求的前提下，完成该事项。它将有一般性共识的决策分解为条条款款，要解决的是零碎的决策问题。
事实上制度是企业管理智慧的存储器，遗憾的是制度非常强调限制性条件。所以，制度只能对过去的、经验的、模式化的智慧有部分存储功能，而不能存储学习与制度的结果，也因此我们知道制度比起我们要赋予的职能来讲是不够的。
获得穿透力的第二步是测评——对系统进行测量和评估。
在界定的基础上，你能否对面对的系统进行测量或者说对比评估，解决问题的能力、范围、涉及因素的多寡（变量的多寡）特性。
换言之，你不仅要界定一个系统究竟输出什么，而且还尽量将其输入、输出做出一个测评，如果某个系统有治疗癌症的功能，那么它能治到什么程度，能治哪些癌症，其效果受制于哪些因素，基变量的相互关系如何等。这时你仍然不要急于界入系统，至于它是怎么治癌症的，你先不要急于去了解，你必须像外科手术一样，把病灶群尽量准确地从大系统中分离出来，要通过很多的层面去剖析，才能相对准确地做分离，这个方法，我们把它叫做建模。
获得穿透力的第三步是了解系统的运作机制。
尤其要充分了解输入决定输出的特性。同时也必须找出系统的流程，在系统的流程中有前端决定后端的特性，第一步骤的运作功能是第二步骤的上限。由此可知系统中瓶颈会沿流程顺序移动，这是一个非常有趣的现象，但很多人并不了解，当产能的瓶颈被突破以后，下一个瓶颈是什么？事实上在不同的盈利模式中，下一个瓶颈是什么，会有不同。但在同一个系统中，下个瓶颈的出现是可以被预测和管理的。另外还有一种论点：可以由造山运动（某个优势的强化，比如获得核心能力，比如塑造强势品牌）以点带面地来改变系统机能，这当然是可以的，虽然会很不经济，不如重新改造补充来的快速经济，而且不易造成下一个复杂。
获得穿透力的第四步将运作机制显性化。
牛皮纸法就是好的方法之一，不仅显性化，而且图示化。
第五步，最重要的是找出系统的基模来。
首先要帮系统决策者画出最初的思维图。其次要分析他为什么那样思考？最后要问：这里面有系统错误吗？系统有几种特性呢？
第六步，这个问题还能深化吗？
第七步，反思。
这个发现能解释当初的问题吗？为什么深化得过于抽象了，还是需折返重来？
第八步，这个发现能被验证和感知吗？
这个发现是普适的还是一时一地的特殊现象，这个全新的发现具有应用面吗？
2003年，趋势科技CEO张明正老在思考为什么Slammer、冲击波、Sobig等全球性病毒事件的轮番轰炸并没有起到大幅度提升防病毒厂商业绩的作用，这个不符合常理的问题深深地刺激着他的思考深度。他发现，越是往深里想这个问题，这个问题背后的答案就越可怕，越有启发性。
最终他的思考界定在一个地方——必须重新思考什么是病毒！
其实纵观他的职业生涯就是病毒下定义，并由此引导全球重新审视IT行业的一个历程。每次他对病毒本质的思考突破都会迎来趋势的发展高潮。
刚入行时，他认为，人为的程序逻辑圈套是病毒。为此趋势在菲律宾设立全球首屈一指的病毒中心，收集研究世界上所有的已发现病毒，并由此深入研究病毒的传播机理和预防之道。
再后来他发现，病毒已经变成网络的一部分。早期，计算机病毒都透过磁盘感染，只要针对磁盘扫毒就可解决问题。因特网普及后，许多病毒透过电子邮件传播，趋势把扫毒工作改到发邮件的源头，也就是提供“网络联机服务业者”（ISP）的服务器中。好比家里水龙头打开发现有杂质，自己在家装净水器作用不大，最有效的是在水厂那里装净水器就把杂质滤掉。
这个改变在1998年成形，趋势从卖防毒磁盘给一般消费者，大胆转型为卖防毒系统给ISP和各大企业，一下子打开格局和营收规模，走上高成长之路，并于1998年在东京证交所上市，隔年在纽约纳斯达克上市，跃上国际舞台。
再后来这个病毒斗士又思路突变，他再次改写产业界的思想是他从观察中国“非典”的隔离中得到灵感，他悟出对付计算机病毒无须每一只都捉到扑灭，那样太花时间成本也高，等到解毒程序开发出来，对客户早已缓不济急。在第一时间把中毒区域隔离避免继续扩大，让其他未受感染部分能继续工作，反而是更务实的对策。他决定变成运行安全服务商。
这是再一次大胆转型，从一家软件厂商变成“软硬通吃”，照张明正的说法，是从生产软件的公司，转型成为帮客户“管理风险”的公司，“客户的系统一旦中毒，能不能继续运作，我来负责”。
趋势的下一个目标，是从计算机网络跨进手机网络，为手机防毒软件做准备。随着采用微软操作系统WINCE的大屏幕手机问世，许多原先在计算机上使用的功能，如文书系统、电子表格、邮件和演示文稿软件等，都可以在手机上使用，也代表计算机病毒有在手机上传播的可能。
当大家都被比其他行业复杂若干倍的IT行业特有的专业化和多元化问题困扰时，趋势科技又凭借自己的灵活性和弹性，一方面始终专注于防病毒业务，绝不涉及自己不擅长的领域，另一方面与众多IT企业巨头合作，采取在产品层次深度整合的策略联盟形式中，推销和延伸自己。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――建立自己的系统观
下一次的谈话，完全像老师在考学生。
“系统观！你如何理解系统观呢？”唐家浩率先发问了。
“系统，我想这个问题很容易理解，这是一个讨论多年的话题。”
“是的，尽管在我们过去‘系统’这个词已经泛滥了，已经几乎令我们厌倦了。但是，总裁依然要懂得系统。
但所谓懂得系统，不光是把企业当成一个整体看，不光是把它放在一个环境里面这么简单，我们必须明白，任何系统首先它是被结构决定的。一个结构就能决定一个功能。如果没有相应的结构，就达不到这个功能。换言之，如果你想拥有一个高科技产品的话，那么你必须来设计一个高科技的团队，用这样一个结构来满足这个功能。
更多的总裁在进行多元化的过程里迷失了，他认为自己可以用金钱，可以用资本运作的手段跨入更多的领域。但是他忽略了一个最根本的事实，当他不拥有这种结构的时候，他几乎不能拥有这个功能，即使勉强买来了这种功能，事实上往往因为不具备这样一种结构，最后这样一种功能崩塌了，崩溃了，这就是懂得系统的真正意义。”
“但是我们处理得很好，我们新东方教育集团去年培训了40多万学生。第一远程教育、新东方集团远程教育、英语网上教学几个项目，年收入几千万人民币；紧接着是数字教育改革，我们会出大量教学产品，同时我们准备资本市场拉入新东方集团教育模式，然后建校园宿舍，增加集团子公司净资产；我们的区私立学校也很多。
正像你说的，如果有企业想进入我们这个行业，他可能会认为他可以用金钱，可以用资本运作的手段跨入。但是他忽略了一个最根本的事实，当他不拥有这种结构的时候，他几乎不可能拥有这个功能，即使勉强买来了这种功能，事实上往往因为不具备这样一种结构，最后也一样注定不会超过我们的。”俞敏鸿很自信地说。
“是的，但是重要的是我们还要注意复杂的以下几种特性。”
系统是有层次性的
懂系统不光用整体的态度来看，而且必须看到系统有一个层次。它由什么做根基，什么是它开出来的花，什么是枝条和花朵。在系统里面，我们更得要认识一个事实，那就是任何系统里的资源并不是等量齐观的，它一定有些稀有资源。它一定受到一些限制性因素的制约。否则，这个系统就会无限大，这个系统就会无限地挣钱。但是，这样的系统是不存在的。那么就会出现一些受制于局限因素，受制于一些困境，一些短板的企业。这就是我们对系统一个更深入，更持久的认识。
因为我们不可能在系统的整个发展的生命周期里面找到各个时期需要什么，预见到各个时期分别需要什么资源。所以我们不可能预先地为它准备好这些资源。所以，当企业凭着某一个特殊的能力发展到一定境界以后，这个特殊的能力就会受制于其他短板，而其他短板的出现一般是我们不能预料的。只有到这个短板出现了以后，我们才能组织各种资源去对付它，用聚焦的手段使它消除。消除以后又会出现另一个不为我们所猜测和不为我们所掌握的这样一个短板。企业的一次又一次破除局限性因素就是这样来得到发展的。
系统是动态变化的
所以系统地掌握并不是那么很清晰和静止的一件事物。同时，我们必须看到之所以我们引入系统的概念，之所以我们不停地强调必须系统地，通变地来面对复杂，就意味着一件事情：系统一直处在一种动态过程里面。系统的最优配置，系统最赚钱的时候，系统里文化最充分一些时刻是短暂的。而系统里的无序、混乱、低效率则是永恒的。
系统只有在经过数人的很长时间的努力才可以偶然地出现一些动态的平衡。但是这个平衡，请诸位记住只会停留很短的一段时间。当我们的努力稍微松懈，当我们的资源不再能够支持它，周边发生一个较大的搅动的时候，这样一个资源，这样一个平衡立即消失，从而使企业又崩溃到一个无序、混乱的局面。
系统是开放的
在整个过程里面，在整个分析系统的里面，我们还必须注意到系统是开放的。之所以说系统是开放的，它从外部纳入一些新的概念，新的要素，从而改变这个系统的运作规律。很多小企业都曾经拥有过这样的命运：在请入了一个职业经理人以后，彻底改变了它的本性和彻底地摧毁了它的文化，新的文化又未能形成，从而终结了它的生命。
更多的大企业曾经面临过这样一个事实：在新的竞争面前，也妄图去跟上这个规律，改造自己的文化和改变游戏规则，去顺应游戏规则，从而失去了自己的本性，从而使自己的规模优势失去了。自己本身就不具备反应速度这样一个优势，然后，相形见绌。最后，用自己的下马去赛人家的上马，最后陷在一个很尴尬的境界里面。不管怎么样，开放系统都预示了一件事情：未来更多的企业面临着更多的开放，企业只有把开放作为一种既成事实，运用开放，驾驭开放，充分地利用联盟，供应链管理等一些手法，在开放的系统里面主动地去拥抱它，去驾驭它，才可以拥有在开放的系统里面的一种能量。
系统内各模块的关联性比系统本身更重要
不管怎么样，在系统这样一个运转过程里面，我们不再重视系统里面的各个模块，而去重视系统里面模块与模块之间的关联。它们之间会形成一个关系链。就好像在一个小的社区里面，人与人之间会形成一个古怪的关联链一样。有人曾经做个一个实验发现，由第一个人写一封信给第二个人，然后告诉第二个人，每当你收到这封信以后，给你认识的五个人每个人再写一封信，然后让下一个人也写五封信传下去。按照一般的认识，这样一封信可能周转好几十次，才可能回到第一个人手上。但是我们的认识发现，原来这封信周转四次，发出信的人过不久就会收到其中一个人的回馈。
换言之，这就是世界上著名的“幸福链事件”。一个人发给更多人信，然后要求更多的人发出更多的信，结果经过三、四圈之后就会回来。有一个小人际圈理论也说明了这件事情。这个小人际圈理论告诉我们如果你在外地认识一个朋友，说不定这个朋友恰好也认识你在那个城市里的人群，或是一些关系。他们之间说不定是相互有关联的，而且外地的某一个朋友和你在外地的另外一个朋友之间很可能有关系的可能性的概率居然非常大。这就是著名的小人际圈理论。
它告诉我们系统里面确实存在着一种不为人所知的关系链和反应链。由这个事物作为因，到那个事物作为果。然后这个果再次作为因，传入到下一个果里面去的这样一个关联链。在一个系统里面隐秘的存在在某种特殊情况下，它会被启动起来。比如说一个谣言的传播，比如说一个传染病的传播，比如说一个新产品一些讯息爆发性的被真知。我们知道这种流行的传播，很多一些强势产品的传播都是遵循着这样一个规律，启发了一些关联链。比如著名的直销模式，其实只不过是应用了关联链，反应链这样一些基本原理而已。
“最后，我们想谈论系统一切的意义都必须回到一个最真实的途径，那就是博弈。博弈有更多的说法，不管是用田忌赛马的说法，用其他的说法，都不能说明博弈最真实的内在机理。也许有一个新的命题可以说明博弈最真实的竞争环境。在一个充满人群的剧院里面，突然这个剧院发生了火灾。这时候有两扇门，你左边的这扇门门口堆了很多人，你右边的门口只有少数人，请问你将朝哪扇门跑？你的这个决定将决定你能否生存下来。更多的人将看到困境。如果你朝人少的那个方向走，你也知道，人少的这扇门会引起更多的人，也许你逃不出去。但是你要想到，别人也许会这么想，那么你要不要采取这个措施？在这情况下就是两难的。
之所以我研究系统，之所以我们发现管理过程中尽管你在静坐的时候，你隔离于这个系统的时候，你会产生很清晰的认识。但是一旦把你放到这个系统里面，你和问题之间本身就处在这个企业里面，你很难超越这个企业。所以，你已经作为系统里的某一个因素，受到系统复杂因素的影响。所以，在今天来看，采用系统的观点来治理一个企业是多么的珍贵和多么的重要。只有掌握了这样一些系统观以后，企业的运作才可以是被你洞察的，才可以是被你掌握的，它才呈现一种在混乱当中的有序。”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――整合总裁的管理系统观
“那么当总裁的系统建立起来后，它应该是一种怎样的系统呢？”
“当然，从我们理解的角度可以归结为五个字：道、势、场、能、气（见图5-3）。
图5-3 系统层次划分
我们可以从一个企业家的角度去简单地扫描一下这个系统，但最终你得明白这是一个适用面极广的体系！”
第一层次，道（哲学能力）。
对世界宏观的、规律的、模式的把握就是中国古人所谓的道。
当然这是系统的最高层级，是你的一切学识的灵魂、组织和骨架。一个发展和学习中的人，他会不断刷新他所总结归纳出的道。
道的存在，其本质是跨学科，集大成的认识论，是我们的思考方式，思考的规律，换言之，它不应该是总结出的若干规律，不是对世界本质的总结，它是我们的观察、认识、辨识、总结的手法。
它是哲学，是对模式、规律、共性等等非物质的东西进行认识和驾驭的思维方法和指导原则。其最大的功能在于如何进行思维活动的过程管理。
它舍弃了个性和特殊因素，而找出概念、思维活动之中的本质。
换言之，它也是从直接经验中淘选、合并、归纳出适用范围更广更深的规律的一门学问。
而获得真正的道，获得更逼近直理的认识手法，则不是每个人都能做到的，所以，只有极其稀有的人，凭借独特的罕见的人生之路，才能获得大道。
其余的人，离真理或近或远。
第二层次，势。
世间存在万事万物的运行规律，而规律之间相互的作用，会显示出运行的总体趋势，所以我们在这个趋势的旋涡里沉沉浮浮，被左右和驾驭，却称之为命运的摆布。
世间星团与星团之间，地域与地域之间，国与国之间，地区之间，两人之间，新旧之间，只要有事物，就有矛盾，就有势，大势携卷小势，小势捣乱大势。
你我凡人，要么借势要么造势，因势利导，使势朝着我们的想法走，从而拥势自重。要么趋势，大树地下乘乘凉。要么转势，以四两拨千斤之妙，倒转势头，何不美哉。要么显势，诸势争斗到筋疲力尽，耗尽元气，如果在任何一方添上一把力，会怎么样？要么谋势，算计好势的运动，占据咽喉要地，座拥天时人和，在关键处蓄精养锐，待势来时如何？要么诈势，兵不厌诈，以假势欺人，而自己却洞若观火，又怎么样？要么逆势，胆大心细，与势作对，却看准这个势里的玄机，早就布局在先。
第三层次，场。
场其实是任何事物所处的体系，它反应了局部与整体之间的联系，比如企业有战略的场、人气的场、产品的场、营销网络、企业文化的场等。
在企业种，任何一个场都是我们经营的结果，如何引导场的能量集聚到企业里来，如何使这个场有更大的吸引力。
我们构筑一个场，还要注意核心场，外围场，延伸场的建设，不仅要打造内部，还要照顾，辐射整个社会。
经营最大的机会就是场散能漏，不管是什么场，战略场也好，任期场也好，一散，元气就泻。
当然企业的变革也是一个不断戳破旧场，构筑新场的过程。
至于在这个变革的行进中怎样以给飞行中的飞机换发动机般的勇气。思考和技能，做到去芜存精，使场与场之间环环相扣，层场叠加，那就是一个用道来驾驭，用势来把握的过程。
第四层次，能。
能对内它是企业自身的能力，而对外它是企业反应在某个层面的能力和能量。
在内外部之间其实有个转换机制，一般来说内能不易输出，只有经过大量的努力，加上上下一心，做事时的配合，流畅的协作，它才能部分输出。
企业如何在个人能力之上构建企业的能，同时建立一种输出转换机制，是这里的关键。
同时，能是可以组合，可以开发，挖掘，升华的。如何把握能的这些特性进行企业设计与驾驭，是对道，势，场的综合应用。
第五层次，气。
它是能的运作，可以理解为企业的执行力。气的运做其实就是道、势、场、能的贯通，它是执行、协调、反馈的结合。它有工具、方法、措施。
为什么很多企业没有贯通的气，气呆滞，运行受阻，出现跑冒滴漏。原因也许在于执行的过程里需要不停地就细节问题决策，而当事人无法完全站在领导人的高度来系统思考，而大量涉及操作中环环相扣的细节上仍然需要决策，所以气的滞涩由此开始。其他的流程、责任、激励问题倒是细枝末节。
如何将大脑联网，使命无阻碍的传递，就是要建设每一个员工的道，使其容纳合乎与企业之道。
气的运作要宣讲，沟通对势的看法，起码也要知道公司往哪去，怎么去，一步一步怎么走，重点是什么，希望是什么。要构筑场，让大家聚在企业场中，并相互激发。要赋予能，使大家能跟上，能驾驭，能发展。
最后，要构筑一个平台，要讲一个故事，包容大家的各种梦想。努力让这个梦想活起来，熔化到员工身体里，让他知道别人的想法。
然后，用气来验证我们的道、势、场、能之间的协调程度，并不断调整，把这条看不见的龙，这个系统舞动起来。
当俞敏鸿离开的时候，风暖暖地吹来，天空上映着火一般的晚霞，树上的蝉声震耳欲聋，一切都变得那么祥和舒畅。
本章小结
1．在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。
2．反观自照的修炼可以分为三个层次：积极自我评估和反省、在不同的知识领域挪用嫁接知识、从事实的结果中学习升华成规律，指导下一次实践。
3．认识系统，系统是有层次的，并始终处于动态变化中的；系统是开放性的，系统内的各个模块是有博弈特性的。
4．通过全局观、系统观的建立，最后形成道、势、场、能、气的企业系统。 |
