新东方和俞敏鸿的绝对挑战
――重建全局观和系统观
作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事
更多介绍请见华彩网站www.china-co.com
联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――挺立在废墟上
当俞敏鸿再次在酒店里醒来，已经到了下午，太阳出来了，天空蓝蓝的。但仍感到全身虚弱，有一种空空的感觉，是虚脱吗？
他光脚打开阳台门，天气很凉，阳光灿烂，南边普陀山的顶峰上，隐约地覆盖着一层云烟。
谁能想到，今天的俞敏鸿就是那个当年连考三年才挤进大学的农村孩子；那个在学校里沉默寡言而被别人冷落的后进生；谁能想到，还是在几年前一个冬夜，俞敏鸿抛下北京大学的铁饭碗，拎着糨糊桶在海淀的大街小巷到处张贴他的托福培训广告，如今居然成为百万富翁。
今天他想好好地反思一下自己的过去，反思自己过去成功和失败的历程，华凯集团几年以来两次遭遇抢劫、公司高层路线之争、ETS风波、“非典”期间全线停课、两次找房被骗……俞敏鸿带领着新东方集团迈过一个又一个沟沟坎坎。自信人善天不欺，也许因为自己的善良，劫波终会逆转。但他一直没有认为他是成功的，他曾写下总结自己的一部作品，名字居然叫做《挺立在废墟上》。
生活当中的俞敏鸿是一个很随和的人，无论是在公司年终总结，或是接受记者采访时，他说话的口吻都是一致的，像老师在给学生上课一样，态度谦和、可亲，属于话题跟着学生走、有问必答的那种老师。他同时还是一个不设防的人。在新东方集团的若干次媒体记者见面会上，他会顺口把新东方集团的投资和引资洽谈进展情况、高层人事变动的内幕等“猛料”毫无遮拦地抖出来，让坐在旁边的新东方集团公关经理如坐针毡，拦也不对，不拦也不对。
尽管近年不断遇到沟沟坎坎，但新东方集团仍然处于一个高速增长期，去年新东方集团的营业额为7亿多元，继续占据国内英语培训界的龙头老大地位。而且，这家公司未来几年的发展前景依然很好，除了稳固自己在国内英语教育培训方面的市场位置外，新东方集团已经在或者正在职业教育、基础教育和高等教育方面布下棋子。投资机构曾给新东方集团估值为50亿元。
但外界关于新东方集团公司治理的一些报道不绝于耳，比如俞敏鸿拿在手里的这份报纸。
记者：新东方集团的前赵总裁在上任之初雄心勃勃，你对他也很有信任，后来为何突然辞职了？
俞敏鸿：目前新东方集团教育科技有限公司完全是按照现代企业制度在运作的，所有权和经营权分离，董事会和经营层有严格的权力界限划分，何为上任之后对新东方集团的贡献是很大的，但他觉得很多东西自己做不了主，要受董事会的很多制约，于是就不想继续做下去了。去年10月份他正式离职之后，在家里休息了一段时间，后来他给我打电话说，他想自己出去做，我也很理解他、支持他，毕竟知识分子最宝贵的东西是自由。到现在，他还是新东方集团的一个大股东。
记者：新东方集团在各地的分校也流失了不少高层管理者，这是否表明新东方集团的某些不足？
俞敏鸿：其实，新东方集团各地分校高层管理人员流失的比例还在正常范围之内，并没有外面说的那么多。如果说新东方集团流失了一些人就办不下去了，那表明新东方集团这个事业团队、体系本身并不存在多少核心能力。如果说有些人离开新东方集团了，新东方集团依然发展得很好，他们在外边自己折腾得也很好，这恰恰证明了新东方集团的价值，表明了新东方集团为中国的外语培训行业输送了很多人才，我倒是乐于听到和接受“新东方集团是外语培训的黄埔军校”这个说法。
记者：新东方集团给外人的感觉是这几年高层人事总在动荡、公司治理结构和水平不稳定？
俞敏鸿：这说明了把新东方集团办好的艰难性和复杂性。新东方集团最初的创办者大部分是教师、知识分子，属于书呆子做生意。新东方集团前期的发展主要是靠教学能力挣钱的，所谓的“教书拿钱”、“拿钱教书”，生意方式比较简单。但是，当新东方集团越来越大时，管理能力就变得越来越重要了。而管理能力和经营水平，又是和公司产权制度密不可分的。在新东方集团，产权有两个体系，新东方集团学校的产权属于国家，新东方集团教育科技有限公司的产权属于股份制，是量化到个人头上的。
这就是新东方集团的复杂性所在——让一群没有商业经历的人同时把企业运作和学校运转协调好，这本身就是一个高难动作。这也正是新东方集团前几年“总也搞不定”、“人事总在动荡”的深层原因。不过，就自身纵向来比，近两年新东方集团在企业运作和学校运转两方面协调得比较良好了，我认为，目前我们公司的治理结构和水平是新东方集团有史以来最成熟的、最好的。
在外界甚至他本人看来自己是一个崇尚东方智慧的人，其实更深刻地看，这来源于他多次出国努力未遂，而后不得不凭自己的人性和感召力等原汁原味的东方模式创出一番事业，所以他本能上就对西方的一套东西感到陌生和上不了手。他也曾经味同嚼蜡地苦读西方管理著作，但无法找到共鸣和真正的认同。
中年危机到来了吗？自己该如何应对？可是他能找到吗？他想起了一个人，或许能帮到他。
天空依旧明朗，空气有点冷有点湿，但会让人清醒。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――败给管理哲学
当他见到鹤发童颜，眼睛还像儿童般明亮的老企业家唐家浩的时候，俞敏鸿的心一下静了下来。面对着这个曾经三起三落，领导创建过三个跨专业，且行业之间毫无关联的企业集团的老创业家；面对着朴素得像个苦行僧，却甘之如饴，不断教诲和悉心帮助晚学后辈的一个老人。所有一切都谈定了。坐了好一会儿，自己都不想说话。唐老似乎知道他的心思，也保持着那种惯有的恬静。
随随便便聊了会儿家常，唐老叫俞敏鸿帮他展开文房四宝，在俞敏鸿看来慢得足以让人心跳停止地写下了一个大字。看来唐老似乎知道他这两天已经焦头烂额了，特意写了一个大大的“静”字。
“送给你留个纪念，年轻人，要记住‘有容乃大，无欲则刚’!”
俞敏鸿笑了。
唐老慢悠悠地说道，“最近我在写自己的过去，也在剖析一个企业家该真正做些什么，姜伟、史玉柱都在写他们的忏悔，可是看得出来他们都认为如果时间倒流再让他们来一次，他们一定会干得更好。可我认为他们在精神自慰！”
“精神自慰？”俞敏鸿感到不解。他看过这些曾经失败过的企业家写的总结和剖析，还是很深刻的，但唐老为什么这么说呢？
唐老看出他的疑惑，“关键在于如果一个企业家的管理哲学，他的学识还没有融会贯通的话，就会充满自向冲突，内在的不一致，就会出现大量的逻辑背反和跳跃，甚至会出现越努力，错误越多，收获越小的局面。所以这些企业家根本没去梳理自己的经营哲学，老是对决策当时的一地一时一物耿耿于怀，老是追悔当时要是不那么做就好了，要是那么做就对了，等等，其实他们即使避免了那个错，也会犯另一个错，总之，不能融会贯通的时候老觉得造化弄人，融会贯通后就知天地有道，明者居之啊！”
图5－1 优化和完善心智模式的方法
俞敏鸿听明白了，是唐老在开解自己，但还是忍不住问道：“那么该怎么做才对呢？”
“一句话，融会贯通需要建立全局观和系统观。像庖丁解牛，像X光下寻找病灶体，像三个手指抓田螺，要游刃有余。”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――全局统筹，系统操刀
唐老打开抽屉推过来用小楷写的一些稿纸，封面豁然写着《我的思想解剖》，俞敏鸿差点笑了，多认真的老人啊。
打开第一页，一篇精美的东西就跳入到了俞敏鸿的眼帘，“这是一些我的思考，虽然我是一个经常失败的管理者，但我始终希望找到事物的内在联系，找到一种能够强化、优化、包容东方人性与文化的体制。”
俞敏鸿用心看下去（见表5-1）。
表5-1 企业家过去与今天的思考内容
过 去 今 天
1．企业管理能力的强化。2．塑造企业的核心能力。3．朝一个方向发展。4．注重内部，确定性大，涉及因素少。5．竞争对手少，方式单一，程度轻。6．信息交流的渠道少。7．结构简单，层级少，企业复杂程度小。8．产业资本积累。9．消费者需求单一，市场细分程度低。 1．在预见、实施、变革准备三者之间的平衡。2．选择突变的资源、措施、思路。3．同时关注多个方向，随时准备选择突破方向。4．同时关注内外部环境，不确定性大，涉及因素多。5．竞争对手多，竞争方式多样化，程度加剧。6．信息来源多样化。7．企业规模增大，层级多，复杂程度剧烈增加。8．金融技术和资本市场的复杂化，开拓新发展路线。9．需求多样化，个性化程度高，市场细分程度高。
唐家浩开始说：“我摔倒过那么多次了，最近一直在总结，我想作为一个优秀的企业领导者，要适应环境，你必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯。在分析关键要素时，也要同时关注到其他相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，你必须能做到多元化思考，同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。你好好想想，规律都是相通的。”
俞敏鸿记住了那句“同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。”那几句话仿佛打在了他的心底。
因为他知道过去太多次关注了生存而没有看到发展，也许不能叫失败。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――多元化思考
俞敏鸿记住了那句“同时关注结果和过程、生存和发展以及业务和管理。”
第一个纬度 同时关注过程和结果
伦敦历史上最悠久、最受尊敬的银行之一——巴林银行，突如其来地倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训。反而巴林银行驻新加坡机构的盈利迅速提高——一个优秀的结果（可能是几年前导致的）——以至于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已拿出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。
在那些相对稳定的时期，良好的结果可以预示着企业的未来可能会继续取得良好的业绩，但在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。
以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。我们不能仅仅满足于每年一张来源于企业的短期结果，我们必须要努力去测评导致这些结果的正在发生的过程——送货的可靠性、新产品的开发周期、顾客的满意水平、研发的投入程度，产品的退回率等等，如果我们管理好这样一些过程，那么自然就会有利润。
因此，我们的总裁必须在我们关注今天的业务中获取多少利润的同时，还能关注到明天我们的市场份额是将会下滑还是上升，即同时关注结果和过程。只有这样，我们才能从容面对未来的各种变化。
“这点我现在想起来很能理解，可是创业阶段真的很难做到啊，尤其是初创的时候，日常事物都让我焦头烂额，可以说我是被推到今天的啊！”
“创业之前，我在北大做着一个平凡甚至不起眼的讲师，在外面兼了一些民营培训学校的课程，捞点外快。可立即被系里一些看不惯的老师反应上去了，所以北大就给了我处分，当时就觉得自己在北大待不下去了，我实际上原来没有任何创业精神，也并没有打算做自己事业，当时惟一的想法只有两个：一个是想出国，一个在北大混下去。”
“当时你并没有想到会有今天的结果对吗？所有有时候不知道什么样的过程会带来什么样的结果，我们无法洞穿历史，所以我们无法遇见结果，但是我们一定要尽可能地预见和洞察这样的过程会带来什么样的结果，来为你做出自己的方向判断。”
“所以后来很多时候我都及时汲取了这个教训！”
第二个纬度 同时关注生存和发展
大多数企业为什么如此短寿呢？百年企业的核心究竟是什么？什么在支持企业的持续增长？能够回答这个问题的企业相信并不多，毕竟百年企业中的成功者在全球也不过寥寥数十家。
然而即使只是提出这些问题，也有助于大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。
然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。
居安思危的道理谁都知道，但是大多数总裁在发展现有产品和市场业务时，却没有及时地意识到：应该同时关注发展自己的成长业务和未来业务，并在这三个层次的业务之间保持平衡，为企业的未来发展留下后路。
一般而言，这一局限通常有两种表现症状：
— 将大量的资源花费在现有的日趋成熟的产业上，而对影响企业未来的因素未加以关注和解决，导致企业最终因缺乏发展后劲而走向衰亡。
— 具有广阔未来前景的网络公司似乎是另一症状的生动写照。网络泡沫渐渐消失的时候，如何赚钱活下去成了每一个CEO头疼的问题，而与实体企业进行结合也成为网络企业发展的一条现实的成功之道。
“其实这点我是理解最深刻的，但是，事实上作为一个企业生存就已经很难了，我很难拿出时间来关注发展了，现有的业务、人事都已经让我焦头烂额了，连生存都没稳定，怎么考虑发展啊？”
俞敏鸿有点想发牢骚，他觉事实上能够把企业维持到现在这个状态已经很不错了，或许真没有人能像他那样坚持得那么久。
“我理解你，我大概能明白你的意思，可是历史是残酷无情的，对吗？”
“是的，可以说，在每一个阶段，我们都兼顾了生存和发展，只是更多的时候是被动的，无奈地面对，而且很多时候原本可以做得更好，平衡得更好一些，但是现在想来，或许注定是要付出代价的。” 俞敏鸿仰望着天花板，叹了口气。
迪尔公司的持续发展之路
只有同时关注到生存和发展的企业，才能够建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，实现持续增长面临的中心难题。美国迪尔公司的总裁就一直在执着地追寻这种模式：
首先利用它在拖拉机和联合收割机方面的知识，成功地生产出了不损坏路面、能大量掘土的挖土机，从而弥补了公司在核心业务方面的不足。
在最近几年，迪尔公司再次准备拓展它的商务领域。通过生产一种新型割草机，它进入了高尔夫市场，公司把自己定位在满足顾客的农场器械设备需求方面，通过大规模生产来降低成本，从而获利。
今天，农业器械方面的收入只占迪尔公司全部收入的一半，有高达30%的收入来自于建筑设备及消费品，迪尔公司找到了比原先广阔得多的新市场并牢牢站稳了脚跟，今年，公司也将坚决贯彻这一模式，持续创造价值。
迪尔公司的总裁告诉我们每一个领导者都要积极地询问自己：下一个巨大的机遇在什么地方？如何从目前的困境出发，进入一个比以前更为广阔的领域。
唐家浩喜欢历史，作为老企业家他们的教材只有社会大学的风霜，历史事件和《毛泽东选集》中的种种指导。
唐老一生的许多重大决策都是从历史中来的，从历史规律中总结出来的，而且让他收益无穷，这也是俞敏鸿的动力来源，唐家浩继续说道：
“是啊，同时关注生存与发展，或许新东方集团的发展一直是在被动的生存，在被动生存的过程中，不断地挣扎，不断地修正，从而有了如今的发展，是吗？”
“可是他也是被动的啊，或者说是被迫的主动，也许历史是没有选择的，不那样做能如何呢？”俞敏鸿回应道。
唐家浩淡淡地微笑道：“我记得当年创造麦当劳帝国的雷房死涂耍≧ay Kroc）曾写下一首打油诗，来描写他的创业哲学，与你共勉吧：
‘世界没有任何事可以取代坚忍不拔，
才华不行。
世界上没有比怀才不遇更为稀松平常事，
天才也不行。
有志未伸的天才者故事几乎已是老生常谈，
教育也不行。
受过高等教育的失败者有如过江之鲫，
到处都是。
只有坚毅和决心才是无所不能的。’
不刻意去求成功，没有包袱、没有私欲，只有不断努力去解决周边的困难，努力到不必刻意用心去努力的程度时，便也是最容易成功的时候。
真正的成功者，大多是冒险家，或许他们审慎小心，但多半是没有任何包袱压力的。身段太多，顾前顾后，刻意想去求追成功的人，反而很少真正的成功。
美国有名的创业大王雷房死梗≧ay Kris）曾表示，成功的创业者，最重要的是要笨、狂、天真、懒散。
要笨到不在乎会得到什么结果，要狂到肯把自己的一切全投入工作中，要天真到不想一个人独享成果，所以一开始便想和人分享，要懒散到必须有一大堆人替你工作。你只要坐下来，好好想你正在做些什么，以及你打算怎么做。
创业成败最重要的关键，在于能够不患得患失，勇往前进，做自己认为需要去做的事，不设定太多预期目标，便可以使自己无心也无欲。只要坚忍不拔地去做，抓住方向，努力到底，不把成果看得太重的人，反而比较容易突破困难。
第三个纬度 同时关注管理和业务
那个东北知名的保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，每天密集地思考、反思、筹划、分析、落实细化各种计划的执行，分析消费者、对手、媒体。每天紧张地进行十几个小时，希望在几个月内完成对公司发展的战略性思考过程。几个月后，所有的人员从计划到战斗力都武装到了牙齿，可惜市场已经被竞争对手瓜分殆尽。
尽管这一事件成为企业界和管理学术界的一个笑谈，但是谈笑之余，我们不禁要探询：这家企业的发展真像它所表现得那么差吗？
绝对不是。平心而论，这家企业在创新和灵活运作方面做得相当不错，企业发展到目前也不算差。关键在于这位总裁准备先理清管理思路，再来做业务，从而把管理和业务完全隔离开来。
这种错误似乎太显而易见了，每个人都知道这样做完全没有道理。然而有很多总裁在谈笑他人的同时，却不知自己正在跨入这一谬误的门槛。在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。相对于企业当时的实际情况来看，这一理念简直无可厚非。却殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。
当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起。于是又将主要精力投入抓管理，如同例子中的老总。企业也从此陷入一个恶性循环。结果是，总裁在管理和业务轮番出现的问题中疲于奔命。
“的确，当我还处在个体户奋斗阶段的时候，大概一共有两年半时间。这个阶段对我的最大挑战是，我不仅仅是一个教书匠了，我发现面临好多我没有办法解决的问题。比如说，跟政府各界领导打交道的问题，与治安、环卫等打交道的问题，当我们面对这些公务员的时候，我就不知所措。
我知道学生心里在想什么，但我很难知道这些公务员心里在想什么以及他们需要我做什么。这个打交道的过程和办学是两码事，所以我经历了很长一段时间的痛苦。从本质上来说，我还是喜欢教书、写书、看书，不善于跟人打交道。
同时后勤行政管理又变成一个我自己必须管，管到最后发现自己是没有管后勤行政能力的人，常常是这个教室停电，那个教室又资料不够了等等，自己东奔西跑，穷于应付。因为什么呢？因为我只知道个人奋斗，而不知道除了做好教书外，还有很多业务工作需要维持，所以当时其实很失败的。”
唐家浩笑道：“但是你这些年不都一步步地走过来了，事实上管理和业务完全是两个领域内的事情，你其实做得也是很成功的，尽管有过很多波折，但毕竟都走过了，不是吗？”
“事实上经营一个事业，无论面对的企业还是军队，都是一样的，能从历史中找到规律，找到自己的定位，就是一个智者了啊！”
“可是如何进行多元化思考的训练呢？或者如何加强这种能力呢？”
|
