[前 言]：众所皆知，项目管理要做的三件大事就是：计划、组织和控制，然而如何计划、组织和控制好一个项目，不仅要求项目经理要有系统的项目管理理论知识和丰富的项目经验，而且一套优秀的项目管理工具软件也很重要。有效的运用好项目管理工具，它能使我们的项目管理工作事半功倍。下面就侧重从计划的制定、计划的应用，以及计划的控制等三个方面，来谈谈如何使用Project2000这个有效的工具来帮助我们做好项目管理工作。 [关健词]：基准计划、比较基准工期、比较基准成本、工期差异、成本差异、BCWS、ACWP、BCWP、SV、CV等。 一、 项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、 范围管理 项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项 目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、 时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、 费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。 4、 人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。 5、 整合管理 项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。 二、 Project2000使用前的环境设置 在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编 制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。 * 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。 操作方法：选中菜单 文件－》属性－》摘要信息－》。 * 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。 操作方法：选中菜单 工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。 * 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。 操作方法：选中菜单 工具－》选项－》日程 －》默认任务类型－》。 * 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。 操作方法：选中菜单 工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。 * 设置工作时间，默认是按标准日，也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。我们一般要根据项目的具体情况，如该项目比较工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。 操作方法：选中菜单 工具－》更改工作时间－》选中对象－》非默认工作时间。 * 设置条形式样式，可根据自己的习惯，设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。 操作方法：选中菜单 格式－》条形图样式－》。 说明：建议环境设置可以设置为一个模板，这样就无需每个项目都进行设置一下，提高计划编制效率。 三、 如何使用Project 2000来制定计划 在项目管理知识体系中，项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划，4个核心计划为：范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划；4个辅助计划为：质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。利用Project2000工具，能很方便的完成4个核心计划的制定。 为了使我们能够更好的掌握如何运用Project2000工具来做计划的，在这里将上述讲述的4个核心计划，分解成8个步骤来讲述，并在每个步骤当中，给予案例，这样更便于我们的理解和操作。 案例背景描述： 某企业决定开发一套项目管理软件。 该软件的主要功能包括：项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。该企业准备投入25万元进行该系统的开发，时间要求是20～25周。该软件项目的计划开始时间是2002.1.1日，企业要求软件正式验收前需要试运行４周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。 1、 目标确定 项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，是衡量项目成功与否的标准。项目目标 包括约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束，成果性目标主要指要完成的产品。 项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述，需满足Smart原则： * Specific 明确 * Measurable 可衡量性 * Achievable 虽然极具挑战性, 但是有计划完成 * Result Driven 面向成果 * Time 具时间性 案例示范：目标描述： a、 总费用：在25万的费用预算内； b、 时间：从2002年1月1日开始，至2002年6月27日完成，总工期24周； c、 交付物：开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为：项目及工作信息的录入；项目网络计划图的绘制；项目时间计划的安排；甘特图计划的制定；项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。 说明：在Project2000中，没有特定的项目目标书面位置，可以专门采用Word文档进行描述，也可直接在Project2000中的备注栏中注明。 2、 范围定义 范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。范围定义的结果是 形成工作结构分解图（WBS）。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。 WBS分解的步骤： * 总项目 * 子项目或主体工作任务 * 主要工作任务 * 次要工作任务 * 具体工作包 WBS的表现形式： * 树形列表 * 锯齿列表 WBS分解结果要求： * 可管理、可定量测量、可独立分配任务的； * 可以进行费用和时间的估计； * 不体现工期和活动的先后顺序； * 包括管理活动； * 分解完后需进行核对。 说明：WBS分解是项目计划的基础，也是最关健的。需要做的前期调研和需求分析工作。如果WBS偏差率较高，则整个计划的基本上很难执行。所以这块基石一定要打好。 另外，在WBS分解过程当中，项目管理工作内容不能漏掉。 案例示范： 在Project 2000中，WBS分解采用的是锯齿形式，WBS编码能自动生成，最多可分解 为500多层，100万个WBS任务。如： 3、 工作排序 工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。还有一种是组织关系，一般由管理人员根据实际情况来确定。我们要在逻辑关系的基础上再加以分析，考虑组织关系。 工作排序需要确定的内容： * 强制的逻辑关系的确定； * 组织关系的确定； * 外部制约关系的确定； * 实际过程中的限制和假设。 工作排序常用的方法： * 单代号法（AON法） * 双代号法（AOA法） 案例示范： 4、 工期估计 工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短，那么在工作中会造成被动局面；相反，如果估计的太长，那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 工期估计的方法： * 专家判断。依赖于专家组成员的历史经验。 * 类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。 说明：在人力资源尚未分配时，进行工时估计，一般以按平均资源能力进行估算。 5、 进度安排 根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前，我们的计划都是假设在正常情况下的计划，实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制，所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外，在进度安排中，要将里程碑计划和关健路径计划加入。 进度安排的方法： * 关健路径法。关健路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。 * 里程碑计划法。为更好的对项目进度的进展测量进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。 * 计划评审技术（PERT）。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间，可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b，然后按照β分布计算该工作的期望时间t。 * 并行压缩法。对于限定工期的项目，往往需采用并行处理技术，保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间，但同时会引发人力资源和质量的风险，需综合考虑。 案例示范： 在该项目的Project甘特图进度安排中，红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。 6、 人力资源安排 资源计划涉及到决定什么样的资源，以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。这里的资源包括人、设备和材料等。象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源，也是项目经理必须考虑的。另外还有更重要的一个就是人力资源计划。也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。以及我们可以获得哪些人力资源，对各种资源的需求及需求计划加以描述。 人力资源计划： * 分析出人力资源需求 * 人力资源获取 * 人力资源培训 在Project2000中，先需建立资源库，具体操作是：工具－》资源－》分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。 资源分配完毕后，项目计划编制者需调整和优化资源，如资源过度分配或资源剩余等。 说明：1、这里所指的资源，均指人力资源，其它如设备资源没有包括在此中。 2、在第四步工期估计时，尚未分配资源，所以按平均资源能力估计，但资源分配后，对工期估计要做相应一些调整。 案例示范： 7、 费用估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源 主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。 费用估计的常用方法： * 类比估计法。依赖于历史数据的积累。 * 从上而下估计法。 * 从下到上估计法。 在Project2000中，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。 在Project2000预算中，我们首先要输入人力资源的单位价格，在Project工具中，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，招待费平均每次多少，活动费平均每次多少等，这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定，有的还要参照公司财务制度的标准（如通信费用报销规定、差旅补贴规定等）。在Proejct2000的差旅、招待费等的单价录入中，类型选择为“材料”。 案例示范： 8、 费用预算 费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用，以获取度量项目执行的费用基线。 费用预算可以分为三部分，即人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。但我们目前费用预算主要考虑的是人工费用预算和差旅等其它费用。 在Project2000中，当费用估计完成后，一般来说人力成本便自动计算出来了。但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配，对于较小的项目也可就在总项目中分配（本例就是在总项目中分配）。分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。 案例示范： 四、 计划的应用 计划的编制，不是单独由项目经理来做，应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。 项目计划制定完后，还要组织计划的评审。计划评审通过后，就形成了项目的基准计划，这个基准计划是日后项目控制的杠杆，也是项目绩效考核的重要基础数据。 应用一：里程碑计划 里程碑，一般都是项目的关健控制点，里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。对项目高层经理或项目主管来说，他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。 操作方法是，选中菜单的项目－》筛选－》里程碑。并插入列备注（输出成果）。 案例示范：（蓝色字体就是我们的里程碑点，共4个） 应用二：关健任务 关健任务，也即机动时间为0的工作，只在关健任务上的工期延期一天，则总工期必将延期一天。所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说，进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。 关健路径显示有两种方法：一是在菜单的格式－》甘特图向导－》关健路径；另一种是在菜单的项目－》筛选－》关健路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。下面以第二种为例。 案例示范： 应用三：任务责任分配 基准计划形成后，项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书，一般在正式开工前的开工会议上进行。任务分派完后，这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。 在Project2000中的任务分配，操作过程是：资源使用状况－》在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注（即输出成果）等列，使得任务分配的信息更全面。 案例示范： 应用四：资源负荷分析 计划完成后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则该计划很难执行。检查资源超负荷的方法如下： 首先，检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。 案例示范： 接着，超负荷资源找出来后，我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。操作方法：选中菜单的项目－》筛选－》使用资源，然后根据弹出的提示框，选择资源“王五”。则可看出超负荷分配的任务。 案例示范： 对于人力资源分配时，必须掌握一个均衡分配的原则，不能某一段时间人力资源需求量骤增，某一段时间骤减。这样对人力资源的调配和获取带来困难。项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。 操作方法：选择 视图－》工具栏－》分析，则这是在Project2000工具中会出现：“在EXCEL中分析时间刻度数据”，点击该快捷图标－》选择完整项目－》选择导出的域为“工时”－》选择时间单位为“周”－》导出数据 案例示范：（人力资源工时曲线图） 应用五：费用预算曲线图 在费用预算，如按时间坐标来分析，有两种表现方式，一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。 操作方法：同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致，只是需在导出域中选为“成本”便可。 案例示范：（费用预算曲线图） 对于费用预算累计曲线图，同上述操作方法基本一致，就是在选择导出的域为“累计成本”便可。 案例示范：（费用预算累计成本曲线图） 另外，在费用预算中，如从资源坐标来分析，费用来源分为两大类，一是人力成本费用，二是差旅、交通、招待、会议、等费用。费用从资源角度显示如下。（当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。） 案例示范： 五、 如何使用Project 2000来控制计划 1、 进度跟踪 在控制项目之前，必须将Project计划保存成基准计划，操作方法：工具－》跟踪－》 保存比较基准（注：在Project2002当中，可以保存为多个比较基准）。 项目在执行过程中，项目经理需定时（如每三天或一周一次），对项目的基准计划进行 REVIEW，检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法：工具－》跟踪－》更新任务。则会弹出如下窗口。 案例示范： 假如，实际工期花费了11工作日，则在实际工期中输入11便可，完成百分比，则会自动计算，在下面进度控制中，便会体现实际工期比计划工期多用了1天。 注：也可采用直接双击任务栏，填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时，可建立快捷键，更方便操作。操作方法：视图－》工具栏－》跟踪。如图所示： 2、 未完成任务的查看 在项目跟踪过程中，重点会对未完成任务进行跟踪，那么如何显示出这些未完成任务的 信息呢？操作方法是：工具－》筛选－》未完成的任务。 案例示范： 3、 进度和费用偏差 由于保存了基准计划，所以就有了与实际情况的比较的基准。假如，在“用户需求调研” 任务实际多花了一天，需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样，计划与实际便产生了偏差。 操作方法：在列中按鼠标右键，插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。 案例示范： 4、 项目跟踪甘特图 项目实际进度与计划进度的偏差，通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是 视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。 操作方法：选中“跟踪甘特图”便可。在下图中，下面灰色部分表示原比较基准进度条，上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。 案例示范： 5、 项目总体进展情况统计 从项目进度控制层次来看，进度控制可分为三层：总体进度控制、里程碑进度控制、详细进度控制。对于总体进度控制，一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中，将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。 操作方法：选中菜单 项目－》项目信息－》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出：该项目在当前状态下，已完成总任务的28%，费用花了¥112,034.81元，总工期延期了1天，费用超支了¥3904.00元。 案例示范： 6、 挣得值法分析 挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，又称偏差分析法。它控制的原理就是利用已完成工作的实际成本（ACWP）、计划完成工作的预算成本（BCWS）、实际完成工作量的预算成本（BCWP）三个基础数据，来计算得出进度偏差（SV）和费用偏差（CV）。 假如，以第一个里程碑点200年1月21日作为检查点，来计算该项目的进度和费用偏差值。 操作方法：选择，项目－》项目信息－》在弹出的“项目信息”框中，将状态日期选择为：“2002年1月21日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，从计算结果可得SV<0、CV<0，说明该项目在第一个里程碑点进度延期了，费用也超去了，必须采取控制措施或计划变更。 案例示范： 说明：由于检查点为2002年1月21日，而“需求分析”任务工期为5天，实际完成日期为2002年1月22日，所以的计划工作量的实际成本为8000*4/5＝6400；已完成工作量的预算成本为4000*4/5＝3200。图示如下： 六、 结束语 以上是本人根据对Project2000的一些粗略理解，并结合近5年来的项目管理实践经验总结而成。谨以把此文献给各项目经理，以供参考。希望我们的项目经理能掌握一些工具，来帮助我们更好的管理项目。另外，在后一段时间，我们将继续推出基于WEB的团队项目管理工具－“Project Central工具”的应用与实例。