d、在产品生产阶段（试产—生产—周转--交付客户），项目组：由生产部、工程部、品质部、PMC部组成，其成立原因如下：
　　1) 由参与设计的工程、品质人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。
　　2）参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。
　　3）由PMC部的仓管人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期交付。
　　如果产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期；
　　如果产品批量大，试产合格后，各职能部门各就各位按原运作程序作业即可。
　　（2）当企业同时接到多个新产品订单/合同时,
　　a、在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小，
　　1)或指派研发经理为项目经理，逐个逐个项目地攻克和交付，
　　2) 或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目
　　3) 或指派其它职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更优秀或更具潜力项目经理人
　　b、 产品生产阶段，同上执行即可
　　5、项目化管理对企业管理的改善
　　（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
　　（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
　　（3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低，改善了企业原来粗放的计划方式
　　（4）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
　　（5）按项目方式管理，培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
编者按:　　按项目方式管理已成为企业管理的一个发展趋势，本文结合企业实际运作，只是描述了项目化管理方式在产品研制和生产阶段两个方面比传统的企业运作模式有很大改善，如将其创造性地实施到企业的其它方面，相信对企业经营绩效的提升会大大增加。