 2005-7-26 |
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从一个频临倒闭的省级特困企业，成长为今天全省建筑安装业的佼佼者，湖北省工建集团工业设备安装公司走过了一条不平坦的道路。在管理上，企业经历了脱胎换骨式的“裂变”，摒弃了许多不适应企业发展的陈年陋习，紧贴公司实际，把握市场脉搏，使我公司步入了自我加压自我变革后的良性发展轨道。
一、组织结构的“扁平化”
“扁平化”管理，作为近几年兴起的一种新型企业管理方式，曾一度受到广泛推崇。但并不是所有企业都适用，应根据企业实际及规模而为之。企业扁平化管理的核心，是将权力中心下移，尽量减少领导层决策在时间和空间上的迟延过程，从而拉近企业与市场的距离，拉近领导层与一线员工的距离，体现分工合作、分层负责的扁平化管理精神。更重要的是为了有效控制市场，增强企业自身的责任感和自动力。
我公司沿袭多年的管理结构是公司――分公司――项目部――施工班组的多级“矩阵式”传统模式。分公司机关机构设置与公司总部对口，项目部专工与分公司专业对口，机构重叠、各自为政、效率低下的矛盾十分突出。出现了人人都在跑市场，市场却逐年萎缩；上下都想管项目，项目却普遍出现亏损的状况。甚至出现过同一市场招标项目，内部分公司齐上阵而相互拆台恶性竞争的混乱局面。新的领导班子上任后，对企业面临的现状进行了剖析，基本找出了影响公司经济效益下滑的几个主要原因，采取了相应对策。认为公司亟待解决的首要问题是市场开拓，占领了市场，有了项目才能谈管理和发展。因而，首当其冲地就是对管理结构和内部管控职能进行调整，实行集约化经营集约化管理，集中全公司资源由总部行使市场管控职能，逐步形成自己的核心竞争力。
从2002年开始，我公司渐进地推进内部机构和管控职能的调整，向扁平化管理方向过渡。目的是减少管理环节，确保政令畅通，确保公司总部对市场和内部各种资源的有力掌控，实现做大做强、建设文明高效的现代化企业管理目标。主要是：
第一步：强力推进市场经营的集约化管理，成立招投标中心。将下属各单位跑市场找任务的经营职能统一收归公司总部，由总部招投标中心集中行使市场开拓职能。变分散经营为集中经营，形成资源密集、优势递增、一只拳头对外的强势经营格局。
公司招投标中心成立之初，遇到了较大阻力，也引起了一些人的质疑，公司上下对这种操作市场的方式并不看好，认为只是“收权”，于提高市场占有率无益。经过一年多的运作，招投标中心的优势开始显现，全年实现签约工程合同2.13亿元，中标率53％。这与以前相比是个历史性的进步，公司全年产值总量递增了近50％。
第二步：优化管理结构，逐步取消分公司一级管理机构，只赋予项目部劳务施工管理职能，强化公司总部管理与服务职能。多级管理造成政令不畅、矛盾迭出、管理失效，因而公司决定将分公司的资产设备管理权、物资采购权、市场开拓职能、工程结算业务等收回总部，分公司从对人、财、物的全面管理逐步转为以劳务管理为主，为项目施工提供实时服务，并最终将取消分公司这一级管理机构。收缩项目部管理职能，其财务人员由公司委派，材料采购由公司组织集中招标，只赋予其现场施工管理职能。
公司总部的管理目标是：直接面对市场，与用户互动；直接管理项目，确保经济效益；直接面向一线职工，提高管理效能。
二、建设四大管理中心
经过对公司多年运作情况的分析，结合市场竞争形势，我们认为，新形势下建安企业管理工作的重点主要集中在市场开拓、施工现场管理、资金管理和技术支撑这几方面，抓好了这几项重点，就抓住了建安企业管理工作的根本，因此我们提出了在机关总部筹建四大管理中心的新思路。即招投标中心、项目管理中心、财务管理中心、技术开发中心。
四大管理中心的提出，是建立在公司主要领导充分调研和论证基础上，慎重做出的战略管理决定，在公司管理历程中具有划时代的意义。我公司是以机电设备安装为基础的综合性安装企业，经过五十余年的发展变迁，其管理主旨没变，但在管理策略和技术上没有走上前沿，在体制和观念上与人与事都存有一定的落差或冲突。因此，我们酝酿成立四大中心，是管理上的创新，更是对企业发展和公司总经理管理决策的考验。
公司机关打破原来的机构设置，根据业务范围和职能进行撤、并、减、转，围绕四大管理中心实行优化组合，完成了管理战略的初步调整。经过经理办公会研究讨论，明确了四大中心的职能职责和奋斗方向，决定通过岗位目标责任考核对四大中心的运作情况进行实时监控，不断修正，累积提高，以达到预期的管理目标。
――招投标中心在原有基础上，吸纳全公司所有优秀经营人才，集中办公，合力对外。其一是规划制定公司市场开拓战略，全力拓展广东、北京、江浙等几个优势区域市场，加紧培植新兴的区域市场；其二是加强投标业务、市场公关等专业技能知识的培训，提高商务标、经济标、技术标的制作水平；其三是改造提高招投标工作人员的装备和办公条件，公司拔专款为中心配置了各种必要的软硬件装备，达到一人一机，分项负责人全部配备笔记本电脑，实现了投标作业的办公自动化。
――项目管理中心是要介入工程施工的全过程管理，以项目成本管理为核心，以提高项目经济效益为目的。首先以投标时所做出的企业可承受的成本预测为依据，在开工前进行成本测算、施工过程中的监督检查、工程完工后的考核审计进行系统化管理。中心为每一工程项目建立管理档案，包括项目经理的选拔与综合素质记录、工程概况、施工过程记录、成本指标和项目经济效益情况、项目管理工作总结等，为后续项目管理工作积累资料。强化施工过程的管理和监控，把影响项目效益的各种因素消灭在萌芽状态。
――财务管理中心着眼于财务核算及资金调控，最大限度地发挥资金管理效益。公司将原来分散的财务管理收编为集中管理，所有资金全部进入公司帐户，由公司总部统一管理调配，财务人员实行垂直管理，对下属单位和项目部实行财务人员委派；变报销制为报帐制。财务管理中心下设财务管理部，成本管理部、资金管理部、计划核算部，分别负责日常财务会计管理、成本核算与分析、资金划拔与清欠、财务预算编制及资产核算等。
――技术开发中心是为了企业的可持续发展积存实力，为项目施工提供工艺技术保证和支撑。针对企业在管道、电气、设备、热工仪表、焊接、起重等方面的技术现状，公司抽调青年技术人员下派到施工现场去锻炼，收集整理施工过程的第一手资料，进行技术监管和总结。公司已通过了企业三年科技发展规划，拟按不同的工艺技术领域确定学科带头人，加紧攻关和探索，力争早出成果，形成自己的技术优势。
三、推行“法人管项目”的理念与实践
法人管项目理念的提出，对建筑安装企业落实低成本竞争、高品质管理战略具有重要指导意义。长期以来，企业法人和所属项目部责权不明朗，双重管理，相互争权的现象时有发生。我们说项目是成本中心、企业是利润中心，就是要明确企业法人层与项目管理层的关系。企业法人层与项目部是管理与被管理、授权与被授权的关系，法人层要对企业的人、财、物全权负责，即对企业经济效益及民事行为承担责任，必须履行全面管理的职能；而项目部仅仅是负责某一项工程的临时性组织，没必要也不可能泛泛而管，应集中精力组织好项目施工。实行法人管项目，是施工企业缩短管理链条，将管理重心下移而提高其经济效益的重要举措。
我公司在坚持法人管项目的实践中，从抓大项目入手，逐步在全公司普遍推行。明确了公司总部与项目部的责权利，高度强化项目部的现场施工管理职能。公司总部以信息化管理手段为基础，达到了“异地零距离”的管理效果。通过武钢二冷轧、苏州嘉乐威、沙市骏马纸业、南钢电厂、山西垣曲及曲沃电厂等几个项目的运作管理，公司取得了非常理想的成效。2004年，全公司项目经营利润达到9％，在全省建筑安装行业独占鳌头。我们主要是在施工组织方案、工程分包、材料采购、施工过程监查及现场文明施工管理几方面强化公司主导作用，贯彻落实法人管项目的理念及精神。
1、施工组织方案。包括项目经理人选及考核、项目班子的配备、大型机具设备的调拔、施工主要形象进度安排及施工技术保证措施等，公司总部对上述诸环节逐一把关，各项工作由总部各业务部门分别落实，重要事项经经理办公会研究决定后执行。其中，项目经理由项目管理中心提出符合条件的人选，经公司项目管理委员会按程序考核通过后，报总经理签批发文任命；项目班子人员组成，由项目管理中心提出报经理办公会讨论通过后发文公布。
2、工程分包管理。公司强调，项目部无权签订工程分包合同。任何单项工程的分包，由公司论证核查，我方因各种原因无法自行施工确需分包的，由公司甄选分包队伍，签订分包合同。在这个过程中，要想把权集中到法人层，用好权管好事，必须严明法纪，科学操作，做到公开召示，严禁个人说了算，按程序进行分包管理。
3、原材料采购管理。除日常易耗品由项目部自行采购报公司核算外，所有大宗原材料的采购由公司组织公开招标，货比多家后确定供货商，签订采购合同。我公司在签订材料采购合同时，普遍与供货商签定“余货返回”协议，即施工完成后多余的材料由厂家回收，以减少我方库存，节约资金。
4、施工过程管理。以公司项目管理中心为主，联合招投标中心、财务管理中心、技术发展中心、人力资源部等，对项目实行过程督查。项目管理中心和财务管理中心负责成本数据采集与分析，实行测算指标后的过程控制；招投标中心重点是合同交底和督查现场签证，完善施工过程中的各种交峻工资料，特别是有关设计变更、工程调整后的相关签证手续，必须做到以文字和甲方签章认可为准，为工程结算、回收工程款或工程索赔提供依据；技术发展中心负责解决施工过程中的各种工艺技术问题，严格保证合乎国家技术规范和相关标准，并根据不同专业写好施工工艺技术总结；人力资源部对项目人工费及劳动力状况进行调配监控，防止人工费超支，减少窝工、停工现象。
5、现场文明施工管理。包括企业CI识别系统布景及形象宣传、安全管理、现场施工环境的规范管理等。公司要求各项目部统一挂置企业标识和工程标牌、统一着装、统一宣传用语，由项目管理中心监督检查。安全员由公司直管，向各项目工地委派，包括项目经理在内的现场每一名员工都在安全监察之列，安全员和项目经理对现场安全工作共同承担责任。公司安质部除加强对安全员的垂直管理外，还结合质量/环境/职业健康安全的贯标工作，负责现场文明工地建设的监督检查，对施工环境、料具堆放、员工生活环境等进行规范化管理。
四、强化岗位目标责任考核
公司管理工作的集约化、扁平化，给总部机关的管理职责及人员素质提出了更高要求。我公司从2003年开始，建立岗位目标责任考核制度，把机关各部门的每一个人、每一件事、每一工作环节和业务流程都纳入考核范围，考核结果与个人收入挂钩，以工作业绩决定员工职务晋升和工资报酬，激发员工创新行为和企业活力。
公司出台了《安装公司岗位目标责任考核标准》和“岗位目标责任考核与工资分配挂钩试行办法”。主要是以部门整体工作及员工个人工作业绩为考核依据，注重部门和员工个人实现工作目标的能力和最终工作业绩。主要原则是：
＊按工作内容确定人员编制和岗位，把部门工作分解落实到每一岗位（个人）。按部门整体业务和个人工作职责量化考核指标。对事不对人，以考核指标核查岗位目标完成情况，按考核结果计发工资。
＊考核分年度考核和月考核，年度考核结果计发年终奖金；月考核结果计发月工资。年度考核指标着眼于全年性工作指标，月考核是为当月工作业绩。
＊考核标准分“通用考核标准”和“部门岗位考核标准”两部分。通用部分用于各部门共同涉及的事项，如部门自查、协调与沟通、贯标工作、劳动纪律等；部门岗位考核标准根据不同部门工作职责及内容分别制定。通用标准部分与各部门标准合二为一，分别用于不同部门的考核。
＊考核实行浮动薪酬制，即：工资＝底薪+岗位工资+绩效工资。其中，底薪视为生活费，人人平等，体现了企业管理人性化的一面；岗位工资按不同工作岗位，承担责任大小及技能含量不同拉开档次，由公司确定；绩效工资由个人当月工作业绩决定，根据考核结果确定发放数额。
＊考核方式为，公司成立岗位目标责任考核小组，部门建立月评制度。考核小组负责对各部门中层干部（正副部长）的考核，通过部长联席会通报考核结果，相互监督；各部门员工由部门自己组织考核，每月责成经理办、人力部、党群部按职责范围进行抽检和督查。上述考核结果均要报分管领导签字确认，由人力资源部汇总报财务部门计发工资。
按照这种考核办法，可以说，我们磨练了每一个人，也换来了整个机关工作作风和服务水平的大转变。员工个人业务素质和自律意识得到普遍提高，使许多久治不愈的不良风气得到了根本改观。
五、营造企业和谐发展的内外环境
构建和谐社会，是社会各阶层共同的追求。企业发展，也需要和谐的内部环境和外部环境，既要着眼于企业自身经济效益，更要勇于承担社会责任，这是我们在经营企业过程中逐步认识到的，我们也对此进行了不懈努力。
1、以人为本，营造和谐的内部环境
公司在推进企业各项管理及改革举措的过程中，坚持铁血管理、柔性操作。各项规定及管理制度，或经会议讨论决定了的事项，必须坚定不移地执行，管理不能讨价还价，制度面前人人平等。但我们认为，铁律之外也能发挥人性化的管理手段，调动员工的工作热情和积极性。企业要重视员工的合理需求，从解决其实际困难入手，凝聚人心，形成向心力，达到内部的和谐统一。
总部机关搬迁武汉后，我们对办公环境的软硬件建设进行了较大改造。办公设施普遍更新，信息化程度达行业内领先水平，基本实现了办公自动化。办公舒适度达一流，各种设施齐全，员工心情舒畅，倍显活力。
公司重视员工个人潜能的发挥，通过多种渠道鼓励帮助员工实现个人价值。调薪、一次性奖励、评先表彰等，都是对优秀员工工作业绩的肯定；另外，我们正在尝试把“培训”作为奖项，通过公费外送培训、进修等方式，鼓励优秀的员工提高个人业务技能，创造自我辉煌。
员工的生活需求同样得到高度重视。在公司努力下，迁汉职工基本达到了人人有住房，土地使用证、房产证都已办理到位，解决了总部机关290余名职工家属的迁汉户口问题。可以说，机关绝大部分员工都没了后顾之忧。公司还决定建造集资房，解决职工住房困难。分散于十堰、襄樊等地的各分公司员工，燃起了对生活的希望，许多在企业服务了一辈子、认为此生再无住正规房可能的困难职工，对企业充满了感激之情！
2、诚信守法，开拓企业发展的大市场
多年的市场拼搏，我们深深认识到市场的残酷性和适者生存的道理，更懂得诚信守法才是企业生存立足的根本。因此，诚信守法是我们开拓市场、建设企业生存发展外部环境必须坚守的原则。
市场活动中，公司上下形成了讲诚信、交朋友的共识。以公司总经理为表率，切切实实与建设方或合作单位展开心灵上的交流，不说空话假话，实事求是，以理服人，赢得对方信赖。在与业主和用户交往过程中，我们主张换位思考，争取自己的利益，更要尊重对方的权益，达到双赢才是圆满。公司目前较好的市场形势，得益于我们长期坚持了讲诚信、交朋友的原则。部分项目通过朋友的引荐承揽到手；部分项目是由于自身良好的服务，实现了项目的滚动发展而承担的后续工程；还有的工程项目，是业主自己找上门来邀请我们进入的。
坚持百分百的工程回访制度，也是我们建立诚信市场环境的重要举措。公司项目管理中心每年对上年度的交峻工项目进行清点造册，安排工程回访计划，指定回访单位，落实回访负责人，建立回访档案。主要是听取用户意见，了解工程的使用运行情况。公司近几年承建安装的各类电力工程、造纸项目、环保工程、化工及能源管道工程等，都是在工程回访中收集了各方信息，重视用户意见，强化精品意识，而打造出的精品工程。通过不断改善外部环境，增强自动力，我们已经在上述诸领域形成了自己的优势，市场竞争能力显著提高，企业发展呈现出一片光明的前景。
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