Earned Value Analysis (EVA) 挣值分析法，也称为赢得值、获得值。它是一种项目跟踪，项目状态评估的技术；其核心内容是将工作、工作进度量化为价值，工作计划－>预算，实际工作进展－>成本，使得我们可以客观地精确地计算工作完成的百分比。
它解决了在任务持续时间段内凭借主观估计该任务完成情况的问题。
这种分析方法适用的任务特性为：
在叶子节点任务基础上进行分析，支节点由叶子节点相加即可。
a) 有一定的持续时间
b) 可以计算出每单位工作时间的平均工作成本
例如：开发阶段开发任务，测试阶段的测试任务，相对的“销售商务谈判”这个任务就不能适用这种分析方式。
1. 基本概念1 计划 Vs 执行
Budget at Completion (BAC) ：该项工作的总预算。
单位时间工作成本 = BAC / Duration
(单位时间工作成本是一个经验值，各个公司都有积累的数据。)
Budgeted Cost of Work Scheduled ( BCWS ) ：按照计划，在评估点应该完成的工作的预算。
BCWS = 单位时间工作成本×实际工作时间
Budget cost of Work Performed (BCWP) ： 在评估点实际上完成的工作的预算。
进度执行指标：Schedule Performance index ( SPI ) = BCWP/BCWS
进度偏差 (Schedule Variance) sv = BCWP-BCWS
SV简单地是离计划进度偏差地绝对指示。
SPI是关于效率的只是，指出项目使用预定资源的效率；接近1.0的SPI值指示了预定项目的高效执行，偏离1.0说明该计划彻底偏离实际，或者项目出现了无法控制得异常状况。
预定完成百分比 Percent Scheduled for completion = BCWP/BAC
实际完成百分比 Percent Complete = BCWP/BAC
2. 基本概念2 预算Vs成本
Actual Cost of Work Performed (ACMP) ：ACMP的值是在某个时间点已经完成的工作任务的实际工作量花费。
成本执行指标： Cost Performance index ( CPI ) = BCWP/BAC
成本偏差：Cost Variance = BCWP – ACMP
估计项目完成时的成本： Estimate at Complete ：
接近1.0的CPI值说明预算制定得准确，偏差太大得CPI值说明制定预算的人经验不足，或者发生了使该项目预算失控的问题。
CV说明在该评估点成本是节约了还是超支了。
3. 作用
挣值分析法实际上是两个比较，两个评估。
一个是对于计划进度的评估，通过BCWP和BCWS的定量比较，得出是提前完成还是落后进度的结论。估计出该任务是否能按时完成，是否应该在追加资源。
一个是对于开销的评估，通过BCWP和ACWP的定量比较，得出是节约还是超支的结论。评价该项目按照这种趋势发展是否能够挣钱。
通过挣值曲线图，直观地看出项目进展状态。在项目早期就能够鉴别发展趋势，发现问题，进而采取措施，修正错误，以达到合理分配资源，按时完成任务，控制成本的目的。也就是说对于客户来说按时递交保证质量的产品；对于公司来说能够挣钱。
4. 简单举例
一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计为30天。
预算评价每人日成本： 住宿＋餐饮 ＋ 交通 + 薪水… ＝ 500。
预算每日成本 5000，总预算为 150000 。
到第10天，做一次项目状态评估：
实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费了 45000。
分析：
BCWS = 50000
BCWP = 40000
ACWP = 45000
SV = -10000
CV = - 5000
结论： 该项目延期，并且超支了。
赢得值分析在考虑费用时，只比较BCWP，而不考虑预算费用。以上为例，虽然到第10天看上去预算费用应该是花了50000，实际只花了45000。但是由于BCWP为40000，所以不但没有节省开支，反而是超支了。
基于得出的结论可以进行进一步的分析，如果需要解决目前状况，加大投入资源或许是解决问题的一个办法。但在保证项目进度的前提下，超支也就是必然的了！ | 