去年做了一年的组织级的项目管理，基本上以软件为主。蛮多牢骚，感觉推动起规范化、精细化工作来比较难。
今年公司组织机构调整，改做系统集成方面的项目管理，分外怀念去年的状况……

http://www.psytopic.com/mag/post/mbti-career-personality-test-psytopic-special-edition.html

业务部门：业务专家。对业务的真正的了解
技术部门：技术专家。内部的技术条件和现状，对系统的技术构想和期望

承建单位：以专家的要求为基础，结合自己的经验，实现专家所描述的应用系统

给客户的承诺计划（可能的计划。会有受客户的压力而进行的让步。是项目经理的底线）
内部督工计划（乐观计划）
资源释放计划（悲观计划）

大家经常讲重大变更、重大变更，但什么样的变更算重大变更？怎么来判定？在什么时候应该提交变更控制委员会进行评审而不是项目组自行决定？

最近在制订公司的管理规范，遇到这个问题，比较棘手。初步想法如下：

项目规模可能很大，也可能很小，也许有10几20万的，也许有5、600，甚至上千万的。这个成本相当于给项目组的授权，超出这个阀值就意味着风险已经比较大了。那么在评估某一变更是否为重大变更的时候，步骤上如下：