在过年的这几天里, 终于可以有时间不用去想项目具体的事务处理了. 那么, 这是一个很好的机会去回顾总结2005年项目的执行情况。

2004年11月1日，一个看似平常，但是对于我个人来讲，却是一个非同寻常的日子。终于从上个工作了三年但是最终不得不放弃的公司离职，加入到一个新的公司。一个新的公司意味着新的环境、新的平台、新的挑战和新的机会。那么我新加入的项目组是一个什么样子呢？

第一章 项目组的复杂状况 - 一个项目中的2个小组，非常的对立

我加入的公司是一个当时只有100多人的发展型公司，到目前，公司的人数已经长到300多近400人了。估计根据人数的变化程度，可能就能猜得出是什么行业做什么的公司了。我加入的项目组是这个公司里的一个很基本，很稳定所以不怎么受重视的在北京和台湾都有的一个项目组。当时有15个人在北京，5个人在台湾。在北京这里的项目组分成了2组，北京这里的又分成了2个小组，各由一个leader来带领。北京这里的2个leaders是性格迥异，可以说性格相反的两个人。呵呵，这种状况，2个人可以合作的很愉快吗？不能否定有这种可能，但是....很遗憾，在这两个leader之间，没有发生这种奇迹，恰恰相反，合作的结果如她们的性格一样。

我应聘的是该项目组的项目经理。由于北京这里的两个leader不合，但是两个人相互之间又无法替代对方，所以公司采取的措施是分而治之，给两个人的工作划分了相对清晰的界限。这样子势必会导致2个项目组各做各的，没有交流不说，形成了小组之间的绝对对立。这种状况下，对公司对员工都非常的不利。我来做项目经理的任务是搞定这两个leader。不过，应聘我的部门经理，建议我从底层的员工做起。对于此建议我欣然接受。毕竟去一个新的环境，还是需要先了解环境。如果真的做的OK，那么，应聘的职位是捶手可得。同时对...部门经理的担心也表示认同，毕竟，将这个项目组交给一个仅仅通过面试就合格的人，确实有相当大的风险。更何况，如果是空降兵，估计...日子也不好过。

到港后的第一天，第一个leader A默默地把我领到座位上之后，正在准备环境，忽然被人从肩膀上拍了一下，还有人欢快的和我说，‘你好~，我是Leader B’接下来就是说知道我在什么什么地方工作过...她也在什么什么地方工作过....。立时，我心里一惊，我刚来，就已经有人摸过我的底了，连我n年前在哪里工作过都已经打听的一清二楚了。看来这个人不简单。

中午吃饭的时候，Leader A没有任何反应，而Leader B又很欢快的邀请我和她们几个人一起去共进午餐。No problem,毕竟我刚刚来，还需要多多了解情况。在中午吃饭的时候，我在观察和我一起吃饭的人，更多的是她们问我一些问题，我做回答。忽然，leader B问我，你应聘的是什么职位？我心里拐了一个弯，回答到，我应聘的是Leader. 事后证明，我的这个回答绝对是完美的。如果我当初如实回答了，就不知道后来还有没有现在的故事了。据我后来的猜测，如果我说了实话，估计...我在team中的日子不一定很好过。呵呵，从此之后，我认真地观察组里的每一个人，尤其是关心我到底应聘什么的人。

在经过短短的观察之后，我发现，组里的状态非常的复杂，比想象中的复杂，一边是两个leader的对立，夹杂着一个组的人对另一个组的人的瞧不起和侵略，同时混合着一个组对另一个组霸道的反抗和怨恨。组里的帮派很清楚。对于这种状况，我认为很难达到部门经理的期望 - 同时搞定这两个人。我认为最好的解决方式就是 - 瓦解组里的帮派，因为目前的形势根本无法整合，最好的解决方式就是洗牌。

很快，一个月过去了。第二个月的时候，leader A 准备长休假，我来暂管A组，对于我来讲是个很好的机会，展现我已经具有leader的能力。Leader B有一个很优秀的backup，而且Leader B在极力的在公司推荐这个Backup,就能力来讲，确实，我是很欣赏这个孩子。

期间发生了很多有趣的故事，如排座位如下围棋，请假风波，任务安排之争。毕竟我是后来者，而其很多事情的状况不是很清楚，所以....能推则推，能忍则忍，能拖就拖。

2个月过去了，Leader  A还没有回来。leader B被调出项目组。按照项目经理的安排，leader A将不再负责team的leader工作。由我来负责项目组人的事情 （people management，包括招聘、绩效考核、团队组建等等），原来leader B的backup负责和项目执行相关的事物。

第二章 风云突变 - 我落选了，从应聘的项目经理，成了team leader

2005年元旦长假刚刚结束，Leader B正式调出项目组，Leader A长假结束已经回到了项目组。公司开项目会议，我和Leader A一起参加会议。在会议上，部门经理，公司的总经理，还有其他的高级经理们都在，只听总经理讲了一句话 - 这个项目还是由 Leader A来负责。此时我非常地不解，目光询问着部门经理，只见其满面通红跟我讲‘下来我给你解释’。

...下来部门经理告诉我，他已经尽力了。公司的决定谁也没有变法改变，leader A，一个...最不为人看好的人作了项目组的项目经理，估计连她自己也没想到。我和原阿里leader B的backup一起负责项目，并向leader A - 项目经理报告。

对于这个决定，我百思不得其解，为什么过了一个元旦，就有这么大的变化？为什么Leader A会当选为项目经理？当时没有更好的解释，我只能想，可能是总经理比较欣赏Leader A，或者他认为Leader A是资格最老的员工，所以她当选能够让大家心服口服。在2006年元旦前夕，我才搞明白最终的原因 （还是从台湾哪里知道的） - 因为我是空降兵，所以leader B和她的backup非常地...不能接受而且是坚决反对。公司为了从稳定的大局出发，为了再次避免出现内讧的状况，做出了如此的决定。我现在已经做了项目经理，对于此类的决定，已经毫不生疏了，所以非常能够理解公司的苦衷和出发点。

OK, 对于公司的决定，虽然当时我也没有想得很明白，不过我在这里做的挺开心的。比我前面在前一家公司做的工作轻松，得心应手多了，所以并没有动起要...更换工作的念头，所以就开开心心做好每一天。

部门经理给项目经理下达命令，要求对项目组进行分组改革。鉴于2004年2个项目组对立的状况，我认为三角型最为稳固，所以建议设置3个项目组，由三个Leader向一个项目经理报告。项目经理向部门经理报告了我们最终的决定，经部门经理批准后，对项目组进行了分组，并正式发布该信息。

忽然，有一天，项目经理和部门经理来找我了，说是原来Leader B的backup要求调出项目组。对于此决定，项目经理坚决不同意，而...我个人持赞同的态度。如果他人在心不在，留着人又有何益，不如...放手。当时也没觉得是什么，后来才发觉，可能...这个backup想着能够稳稳当当的坐上项目经理的位置，但是半路杀出来了个我，最后，又变成了Leader B....最后，就是做项目的权力也被瓜分的只剩下1/3，所以提出调出，也是可以理解的。但是...当时面临的状况就是...B组大量人员的离职或者要求调走。同时根据需求，项目组又要增加8名额。当时的状况可以说是非常的混乱。走的走，来得来。还好，项目一直没有出过大的纰漏。

第三章 平稳发展

这时候，项目组的状况就是，虽然项目一直没有出过大的纰漏，但是...项目组的状况非常地糟糕。虽然项目作了1年多，没有任何的经验积累。人员的水平高低不均。效率低下。流程混乱。没有标准的模版和流程。人心浮动。另一个很头痛的问题是 - 我仍然是一个后来者，组里有很多人并不承认我或者...并不认同我做他们的leader。

在这种状况下，我认为：

1. 最主要的还是把项目做好。
2. 把项目做好的基础上，提高效率。
3. 提高效率依赖于对流程的清晰，并引入相应的标准和模版。
4. 对人员水平的良峳不齐，只能通过培训来弥补。
5. 经验的积累可以在作项目的过程中逐步进行。
6. 对于项目组成员对我的认可度问题，我认为在前面1~5条的基础上，主要从老员工入手，就会迎刃而解。

方针和方法确定了好了，那么下来就是具体执行的问题了。

2月份是我做的最辛苦的时候，经常晚上8点才能回家。等我把整个一套做了一遍之后。心里就非常有底了。然后就是着手整理模版和流程，并在小范围内进行适用。适用成功后再大面积推广。并且对可能成为leader的人进行重点培训，使得他们尽快掌握这些模版和流程，并通过他们向组里推广。但是仍然有对这些不接受的老同志。拿他们的话来讲，就是以前就是按照那么做，也没什么，客户也没有说做的不好。哈哈，现在想想我当时用了最笨的一招，就是坚持必须要按照模版来走。而客户...者则各事情上给我了巨大的帮助 - 按照我模版走的第二天，客户回复我们的工作非常棒。那么，最令我头痛的事情，一下子就解决了。

随着我对项目越来越熟练，5月1日假期过后，我已经cover了整个项目组的项目。

这个时期，是我和项目经理的蜜月期，两个人合作的也不错。

5~8月是我和项目经理的平稳期。项目一如平常的进行。模版和流程日臻成熟。从3月开始，我就开始招聘项目组的成员。在此期间，积累了大量的招聘经验。并且对新加入项目组成员的心里和需求进行了分析和整理，开始着手整理员工培训资料。

第四章 质的飞跃

8月~9月期间，项目组组织了为期一个月总共8次的项目培训。这次培训效果非常地好。从根本上弥补了每个人之间对项目基本工具和知识的掌握上的差异。

9月之后，由于项目完成非常平稳，项目组的组建也非常地成功，部门经理主动给我提了一次工资。就我的经验，也作了一个小的总结，可参见上传得文件。在这个期间...和项目经理好像已经不是那么和谐了。随着和项目经理的越来越深入的交往，越来越能够同情和理解曾经的Leader B了。为了逃避冲突，我主动向部门经理申请兼职CMMI的工作。CMMI兼职工作，非常有意思。同时公司给我报名参加了PMP考试。

在这个期间，我和组里的成员之间由于项目，进行了大量的沟通，项目了解也颇多。积极推进组员和客户直接沟通。对项目的质量进行了控制。和公司的人也日渐熟悉。

终于在2006年元月，虽然推迟了1年，实现了我最初面试时的职位 - 项目经理

第五章 经验总结

1. 所有问题都是和人相关的，所以首先需要了解人和人的关系。
2. 进入到一个新的环境，需要低调做人，谦虚的态度和努力的行动。
3. 面对一个混乱的状况，首先要观察其特点和弱点，然后确定方案。
4. 积极寻找领导们的支持。
5. 要了解领导们所关心的重点，要获得领导们的信任，需要先保证领导们关心的重点没有丝毫的差错。
6. 作为一个空降兵，还是需要...先搞定人，尤其是组里的老同志。
7. 必要的时候，不妨试用一下‘洗牌’的方式，但是要慎用。
8. 模版化流程化是提高效率，降低最低级错误的最好方法。
9. 知识的积累是非常必要的。
10. 选择合适的人在合时的位置上至关重要。
11. 建立一个稳定的架构是必要的，而且是必须的。
12. 招聘时不一定要招聘最优秀的，但是一定要招聘最合适的。
13. 招聘时建议让面试的人参加实际的操作。
14. 沟通，沟通很重要。我...吃亏就吃在和别人沟通不够。
15. 职位越高的人，说话越要注意，可能你不经意的一句话，会给别人带来很大的影响。
16. 学会倾听，学会和其他人一起讨论问题，多听取别人的意见，避免一言堂。
17. 慎用、少用、最好不用‘强硬’的态度
18. 培养人是非常非常必要的。
19. 你一个人的风格会决定一个team的整体风格。
20. 良好的人际关系会为你的职业发展打开一个很好的平台。