对南海石化工程项目管理的思考(一)续
高压聚乙烯装置
原料： 乙稀
产品： 高密度聚乙稀 250,000吨/年
工艺技术 采用巴塞尔的高压管式反应技术
总承包商 意大利泰克尼蒙特国际公司
环氧乙烷/乙二醇装置
原料： 乙稀
产品： 乙二醇 320,000吨/年
工艺技术 壳牌国际化工提供工艺设计包，选择先进的壳牌CRI高选择性催化剂S-882
总承包商 西班牙联合技术公司（TR）和台湾中鼎工程股份有限公司
聚丙烯装置
原料： 丙稀
产品： 聚丙稀 240,000吨/年
工艺技术 采用巴塞尔公司的环管聚丙稀工艺
总承包商 意大利泰克尼蒙特国际公司
低碳烯烃装置
原料： 石脑油、凝析油、加氢汽油或减压柴油
产品： 乙稀 800,000吨/年；丙稀 430,000吨/年；苯450,000吨/年；丁二稀 135,000吨/年
主要设施 包括凝析油处理，乙稀裂解，裂解汽油加氢/苯抽提、丁二稀抽提等多个装置
工艺技术 乙稀装置采用美国石伟公司的超高选择性转化炉和先进的回收系统专利技术、裂解汽油加氢/苯抽提和丁二稀抽提装置分别采用德国克虏伯伍德公司和壳牌的技术
总承包商 日本日挥柱式会社和美国石伟公司
特大型复杂的工程项目也是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图 , 满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化（熟练的英语沟通能力和国际工程实践与执行能力）的项目高级管理人员。因此，在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。南海石化项目是利用国际工程资源建设的世界级联合化工厂。在项目定义阶段分别在中国、英国、美国、马来西亚、意大利设立了5个工程设计中心，共有有800多名工程师和项目管理人员协同工作。在项目实施阶段，南海石化项目签订了上百个工程承包合同，建设高峰期有25000名建设人员，包括5000多名工程师和项目管理人员，这些工程师 来自几十个国家和地区，包括美国、英国、荷兰、意大梨、日本、台湾、新加坡、法国、泰国、印度、马来西亚、菲律宾、香港等等。项目管理承包商(BSF)高峰期有1400名工程师和项目管理人员。项目工艺装置各承包商来自日本、台湾、新加坡、法国、意大利、西班牙、美国。项目从全球采购了4100多台套主要工艺设备、38000台仪表设备,共有3000多套系统需要调试,开车。要完成南海项目，没有国际化的工程项目管理执行能力会对项目成功造成很大的困难和经济损失。
· 缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入 ,大部分国内公司都没有一体化工程项目管理模式和工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司在投标报价的过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围划分、 合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式等这些方面都比较陌生，需要很长时间的探索和经验积累。
· 对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager)等等。
· 健康、安全、环境保护 (HSE) 方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的手段。另外一方面，国内注重口头宣传，没有从思维、行动上落实健康、安全、环境保护。比如“安全第一”，这四个字在国内施工工地上随处可见，口号和标语不等与行动与落实，在南海，“HSE”是深入到每一个人的心中，落实到每一个细节。每一个进入现场的人员必须经过安全培训并取得进入许可证、项目总裁自己每星期要进行安全巡视，项目办公室定期进行灾难演习，每一个项目管理人员都可以报告项目执行过程中潜在的安全风险、脚手架施工及安全许可证、开挖许可证、封闭空间作业许可证、动火许可证、射线探商许可证、吊装许可证、交通物流管理（限速15公里，物流人流分开）、在SARS期间购买设备对每个进入现场人员进行体温探测、在暑期拨出专款给工人发放防暑降温饮料、每天对进入现场的公共道路洒水维修、移植海底管线经过处珊瑚（投资1百多万人民币）、修建暴雨收集沟渠和泥渣沉淀池防止海水污染、建立施工固体废物焚烧炉，建立临时污水处理场、修建工人营地（容纳7000人，投资4千多万人民币）以保护当地社区，为搬迁居民提供项目工作机会（写在各交钥匙总包合同条款中），以上投资大约为2亿到3亿人民币，这些措施都值得我们思考和借鉴。
按照国际惯例国际管理进行管理的南海石化项目南海石化项目健康、环境保护与安全目标与业绩项目统计
Ø 项目消耗总人工共计1亿5千6百万工时
Ø 共计17个损失工时工伤事故（LTI）
Ø 损失工时事故率（LTIF）：实际每百万工时0.11个,低于项目目标每百万工时0.5个
Ø 共计6个职业病例
Ø 共计121个可报告案例(TRC)
Ø 共计23个因安全停工整顿工日(RWC)/ 共计81个医疗处理案例
Ø 可报告记录在案事故率(TRCF):0.78个,低于项目目标每百万工时2.5个
o 759个安全风险案例
o 421急救处理案例
o 121环境保护案例
o 293财产损失案例
· 国内工程公司缺少大型项目管理规划的专业人才，如设计经理、采购经理、合同经理、融资、工程谈判、法律、保险和税收等方面的专业人才。
· 国内工程公司在人才培养和薪酬上与国际工程公司存在很大的差距，很多有经验、懂管理、外语好的人才很难在国内工程公司得到长久发展，造成国内工程公司人才流失。英语是国际工程语言，也是学习先进项目管理的工具，没有外语好，懂管理，有经验的外语人才，等于失去了对外学习的窗口。
· 信守合同。信守合同承诺是中华民族的美德。但是由于某些国内工程公司和施工单位在利益上的短期性，不能按照合同严格履行自己的义务与责任。一方面,在投标时不仔细阅读招标文件或者不能完全理解英文招标文件,抱着先拿合同,再通过“索赔”的心态投标报价，但是由于国际工程合同定义的完善性，往往难以索赔，造成国内公司经济损失，无法或者无能力继续履行合同；另一方面，层层分包造成项目质量难以控制，在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额，往往以停工相威胁，难以取得外方业主的信任；另外由于层层分包造成的民工工资拖欠问题，缺乏法律保护和管理机制，造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度的状况。还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应，一旦赢得合同，便利用种种理由，拒绝合同谈判期间不切实际的承诺，造成外方在合同谈判中非常难以理解中方作出的承诺的履行性，会造成对国内公司的商业信誉危机。
· 在合营公司中，中方缺乏大型复杂项目长期技术管理人才培养和储备的计划。南海石化这一特大型复杂项目是一个学习和培养高级国际型项目管理人才的宝贵机会，合营公司中方应该利用合营合同和股东这一有利地位，安排和培养特大型项目运作和管理的国际型项目经理和各类项目管理专业人才，如项目经理、设计经理，合同经理、项目控制经理、财务经理、采购经理、施工经理和开车准备经理等等。
· 中外双方在管理理念上的冲突。由于国外工程项目执行中有良好的法律环境、合同的严肃性强，外方一旦签订合同，主要依靠“帮助与促使”的方式使承包商全面履行合同定义的责任和义务; 国内工程项目的法律合同环境还不健全，中方需要通过“严格控制”的方式严格监督承包商履行合同的责任和义务，往往事无巨细，造成对承包商工作的过多干涉和工作指示的随意性。比如对总承包商的分包、供货商的过多非合同定义范围内干涉等等。
· 国内工程项目建设缺乏可持续性发展的理念。例如在南海石化项目海底管道敷设路线上有一处珊瑚，为了保护生态环境，合营公司出资一百多万将珊瑚移植到另一处适宜生长的地方；在项目建设期间，建立了多个场地雨水回收和沉淀池，防止直接排放对海水的污染；通过合同条款，培训和提高当地村民工作技能，为当地村民提供各种各样的就业机会；每天对工地使用的道路进行维修、洒水除尘。这些看起来简单的事情，在国内项目建设过程中却很难看到。
· 由于以上种种原因，项目领导及大多管理职位由外籍人员担任。项目建设高峰期外籍人员占到项目人员总体的百分之四十以上，而一个外籍人员平均成本是中方同等人员的二十倍之多，外方人员成本占到整个人员成本的三分之二。这对投资方来说意味着巨额的投资成本增加。以南海石化项目管理承包商为例,如果外籍人员比例降低20%,三年的项目建设期,业主可以节省投资达九千多万美元。
总结
从南海石化项目和其他大型项目的执行过程来看,大多数国内工程公司的工作范围还集中在施工阶段,在大型复杂工程项目管理水平同国外先进工程公司相比,还存在很多差距。这些差距恰恰是综合竞争力和项目管理能力的体现，只有脚踏实地，以诚信为企业经营宗旨，以国际型的项目管理人才为依托，在国家法律法规不断健全的大环境下，同国际工程公司互相合作学习，相信不远的将来，在大型复杂的工程项目设计、采购、施工、试车管理中担当主要角色的是国内的工程公司。
