中国企业的集团公司管控能力和现状如何?否尽如人意呢集团公司管控如此重要。
一方面。有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成绩，不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索。但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面。处于高速变化之中，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异。因此，肯定会不断碰到新的集团公司管控问题。
中国企业所面临集团公司管控十大问题为鉴。
沦为出资人和服务者 1.无集团战略。
很多集团企业没有集团整体战略。只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，其中不少还认为没有集团战略的必要。如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，集团作为一个单纯利息中心存在价值何在呢?集团战略的实质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，发明远远逾越单体企业、单个产业的利润。
首先。不是一个协调。就管理而言，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司自身就是一个大脑。全世界的管理者都没有发明巨大的价值。惟有一种特殊的管理者发明了价值，那就是设计企业体系的人;其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有卫星电视产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成;最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不时对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是主流之下还会有很多新的思路的探讨。
控制力先天缺失 2.缺乏多层次治理管控。
集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位。很多母公司把自己打造成了纯出资人，表示如下：首先。认为母公司就是出资这个产业，然后不论了给你经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。
其次。觉得只要把子公司的三会玩转了只要有非常好的议事规则和决策程序，很多人把治理看成了好人游戏。就是对的甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事—好人政治、好人游戏。觉得这套东西在发达国家已经很成熟了就是个议会政治、就是套程序。
但这些认识这是对董事会制度。因此对董事的能力有着极高的要求。董事会运作是个很大的侮辱。董事会实际上必需在信息不确定不对称的情况下决策。
所有的研究证明。因为信息不对称，母公司对子公司的治理可能是第一。不了位;第二，出资人不到位，代理就会出现代理本钱，所以治理有问题;第三，最可怕的治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。
3.组织整合失当。无可挽救结构失败。
组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。
组织管理表示为两类特征。要么是越管越弱，要么母公司越管越强。无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢?企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构肯定先天性失败。同时，角力的过程中，不时转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。
4.总部设计错误。文职化，空心化。无宏观调控和价值发明能力
总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部自身丧失价值发明能力。实现高效协同，即不能整合内部资源。对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。久而久之，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。
总部除了一个责任中心以外。就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，还必需成为一个价值创造、制度输出和卫星电视安装宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题。但管理是可以一致的这使得集团总部用较小的监督利息和较小的驱动利息就可以促使它发明非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。
法律架构妨碍管控 5.子公司内部人控制。
内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效。临时绩效无法衡量，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的运作上的问题：目标体系无法协同。管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大革新没有动力等等
而且。母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，更为荒唐的所谓法律架构对管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体。管理架构是管理架构，两者应该区别开来。母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的抵触。
6.缺乏一套可复制的管理模式
很多集团在发展过程中。涉足行业、区域也不断增加，规模不时扩大。因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业肯定会面临效率下降，利息上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。
模式复制是集团型公司发展的驱动力。推动了集团的集中创新与分散复制，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张。还有将服务规范化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我形成管控竞争力。
集团价值流失严重 7.财务漏洞大。
财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资。第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，第二怎么投资。集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心世财务战略问题。
强化财务管控实质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约。最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制。进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必需从财务管控上去着手。集团现在财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。
财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展。稳定高效的资产及投资回报，市场和业务的有效监控。新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。
虚胖和累赘 8.业绩管理弱。
业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识。其次核心竞争力发展方式不正确，首先是业绩目标的制定有问题。再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。
而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一。业绩管理弱破坏了一种可能性，边沿效应的人为递减。业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育有利。最后。那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，专业化公司里也会存在
改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理。孙公司层面也是如此。子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理。
争跑小概率路线 9.风险管控差。
随着企业规模的扩大。因此，企业所面临的风险也将必然变大。对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必需基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。
要把风险管理做好一个企业里面。要对风险形成认知和研究。第二，要形成几个最起码的认识。第一。要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。
此外在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和地道经营里面可能有破坏性的风险。
缺魂离心虚无力 10.企业文化散。
任何一个企业集团。内部组织结构复杂，由于业务广泛。容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的抵触。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，一定会继续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背叛、互相抵触，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率肯定受到很大制肘，集团的优势难以体现。
因此。根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，一般来说大型企业集团需要重新来设计它文化体系。还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要继续地进行文化再造。 |