一.组织级项目管理的意义
张斌：组织的存在就体现了这群人在一起合作比他们分开单干能够产生更大的效益，他们才有必要成立这个组织。组织的核心问题就是分工、授权、合作 的形式。 一个高效的组织应该是一线部门导向型，因为任何组织一线部门作为核心部门就体现了这个组织存在的理由。原则是你只要采用一种组织结构，能够让这种端到端的流程最快捷，最高效，我们具体讲能够让从获取客户的需求端到满足客户的需求端，最高效最快捷，那这种组织结构就是好的。这个组织的成熟度项目管理成熟度如 果不够，你立刻把世界上最优秀的公司流程全搬过来，也没有用。只有公司的成熟度够了，这个时候你大量采用横向功能的方式才会取得卓有成效的结果。
一切都还是看企业发展的状态，如果状态不一样你强迫说哪种经营更好，这都不一定。但如果企业的最终目的是让现有资源更好地符合这个企业快速不断变化竞争环境和发展趋势的话，他也一定会朝着这些规律去做准备。我觉得如果在职场上你要选择一个企业，你应该去选择一个什么样的企业，或者选择一个项目管理能力已经很强的企业，在这里面你可以更好地发挥自己的能力，或者选择一个项目管理能力还不强的企业，在这种企业里面你能够更好地发挥自己的魅力。
张华：在风云变幻这样的市场环境下，如果学习了组织一项管理，一定会助你一臂之力。
张文强：各位同学，各位朋友大家好。欢迎大家关注搜狐职场一言堂，我是张文强。
我想项目管理这个名词，对于大家来讲，已经不是很陌生了，尤其是关注搜狐职场一言堂的朋友，因为我们搜狐职场一言堂已经推出过一期有关项目管理 方面的专题。那些专题我们了解了项目管理的本质。另外一个我们了解项目管理给我们哪些帮助，还有一个非常重要的，我们会发现其实项目管理离我们并不遥远，项目管理就在我们身边。上次给我们非常精采专题的老师是张斌老师。我们上次当中也提到一点，其实项目学习它是一个活动的，它是一个完整的，不可能是我们通 过一次专题我们就解决所有的问题。所以我们抱者一个心情又迎接来下一次的专题，就是今天跟大家介绍项目管理当中更深入的知识。下面我们就用最热烈的掌声，欢迎张斌老师。
张斌：各位搜狐的朋友大家好，非常高兴这是第二次来搜狐了。不过今天话题实际上要比上次那个话题难讲一点。刚才文强老师说了，项目管理本来是有 距离的，我们可以把它演绎说其实每一个的工作和设备跟项目都有关系。可是这一次的课题目是如何提升组织级项目管理能力。那意思本身就是组织的项目管理应该如何改进？那这样看起来这个题目跟大家很遥远，但这个题目很有意思。我们看课程展开以后，大家可以发现其实它和我们平时的工作，和我们思考的问题其实有很 紧密的联系。如果要做好项目管理，如果不从组织结构，从权利分配关系上做一些认真和深入的思考，如果一个组织不能提高他的项目管理成熟度，那么再优秀的项目经理在里面做项目也会失败。所以无论是个人，还是组织本身，都应该在做项目本身的时候我们了解这个组织项目管理能力他的一些基本的概念，了解提高组织项 目管理能力的一些方法，这样对个人的最后项目的成功，和组织最后战略的成功，才会有更大的帮助。
在上次讲座的时候，我们向大家介绍了项目管理知识体系当中的一个非常基本的三维框架，我们是用这个三维框架来描述项目知识管理体系的。我们简单 回顾一下，整个项目管理知识体系，用三维框架来表示，它基本可以分为三个不同的角度，还有两个非常重要的基础，比如我们了解了什么叫项目，什么叫项目以后，这是一个基本的理论概念。那么第一个出发的角度我们了解到项目管理中有九大知识领域，这九个知识领域我们上次说过了，从做一件事情的多、快、好、省。 就是范围、时间、成本、和质量到如何调配资源，调配资源。我们涉及到人力资源，沟通，以及从外部去采购，采购资源采购管理。再加上防患于未然的风险管理，八个知识领域，最后把这八个知识领域综合在一起我们叫项目的整体管理。所以所有的项目管理我们通常会从九个知识领域来讲解。这是第一个坐标轴。这是第一个描述项目管理的角度。
第二个维度，每一个项目都一定会有一个确定的开始和结束时间，我们上次说过这是区分项目和非项目最重要的一个标志，所以每一个项目一定会有自己 的生命周期，既然项目有生命周期，我们就可以在每一个项目里面，划分出不同的阶段，分阶段来进行管理，这是第二个描述项目管理的角度。
第三个维度，项目当中他会有五大各层组，从启动、规划、执行、控制、和收尾这里会有五大各层组，不同的管理维度里会有不同的管理过程，在这三个 维度里面我们会看到它描述的是整个项目管理知识体系的框架，但是我们要注意到，在这个三维框架里面最重要的其实是下面的两个基础，也就是说如果这两个基础都没有了，你上面所谓的九大知识领域，生命周期的阶段，包括五大各层组，你管得再好，也没有用，这个项目肯定失败。
这样看来，这两个非常重要的基础是什么呢？其实就是我们今天要展开两个话题当中的内容。一个是我们讲的干系人的管理，在项目管理当中，关系系人 管理很重要，关系系人都不满意这个项目肯定失败，这是我们说的第一个很重要的基础。而还有一个非常重要的基础，就是组织结构，每一个项目都是在不同的组织结构当中进行的。我们已经知道组织结构的威力了，同样的人用不同的方式组织起来，他所发挥的作用是不一样的。因此，在做项目的时候，我们要非常清醒地意识 到这个项目是在一个什么样的组织结构环境下来进行的，它有什么样的优缺点。个人在这样的组织环境当中，他应该如何注意如何发挥自己的作用，如何来适应这种组织机构的特点，这样才能对项目的成功有所保证。如果一个好的项目最后选择一个错误的组织机构，那么一个优秀的项目经理或者是一个非常出色的项目经理最后 在里面的结果项目还是会失败的。我们今天的组织级项目管理能力的提升其实是围绕这个角度来展开论述。
二.组织结构在项目管理的意义
什么叫组织机构？这个话题我们要讨论一下。很多人组织机构想得很复杂，我们经常听到一些非常复杂名词概念，比如说扁平化管理，举证化管理，职能 型管理，这么多名词后边大家都会觉得组织机构是一个非常复杂的管理术语，甚至可以看作是一个单独一个管理学科研究企业组织机构的。但是我们学习项目管理始终把握一个理念，项目管理就是把一个复杂的问题简单化。所以组织机构其实很简单，我们把组织机构可以用四个字来概括。
组织机构的本质是什么？组织机构的本质其实就是权利分配，如果有一天你听到别人说我们单位又在进行组织机构调整了，你可以怎么理解。我们可以理 解为这个单位又要进行权利再分配了。中国人可能讲到权利分配的时候，我们对个人权利分配非常敏感。所以当我们说又在进行组织机构的调整了，那这样个人的权利会如何分配。在管理上并不关心个人的权利怎么分配，管理上说的这种权利分配关系是基于什么呢？管理关心的是资源的调配，资源要充分的利用，来更好的实现 目标。我们所说的在企业里面他的权利分配其实是对资源的分配，资源应该按照什么样的方式来进行分配，这是组织机构非常关心的问题。
大家有没有想过，资源应该按照什么方式来进行分配。组织机构应该变好，还是不变好。这里有一个非常有趣的话题，正方观点认为，组织机构应该变， 组织机构如果不变，落后的东西就会阻碍企业的发展，所以组织机构应该经常调整，这样才能够把新的因素概括进来，把旧的东西扬弃掉，让企业不断地进步。反方观点认为，组织机构不应该变，为什么要变呢？经常变来变去，人都没有心情干活了。所以组织机构应该保持稳定，保持稳定我们才能保证企业有序地发展。
大家觉得组织机构应该变好，还是不变好？我们在生活中经常碰到这样的问题，其实关键不在于变还是不变，所有的管理者应该意识到这些问题的选是或 否，关键在于明确说组织机构变不变的原则是什么。把原则明确了以后，那个是或否答案其实就出来了。根据这个原则可以变，也可以不变。那你们觉得组织机构到底变还是不变的原则是什么？资源进行分配的依据是什么？上次有人说，很简单，根据他以前的经验，领导变了，结果就变了。难道组织机构变不变，是根据领导变 不变，这也是一个依据。领导变，结果就变，领导不变，结果就不变，应该不这样。
那么大家觉得组织机构应该根据什么而变呢？组织机构根据效能而变。如果一个组织或者一个部门效能不好了，我们可能就要变。也就是说如果在一个企 业里面，干活干得最辛苦，他们其实最努力的部门就不应该变，好象不是。我们看到有些部门干得非常辛苦，干得非常努力，效能也还可以，到最后被裁了，结构调整掉了。这个时候组织机构到底变不变的依据是什么呢？客户的需求，这个我们觉得有点新意了。如果客户的需求变了组织机构有可能会变，那这里面我们可以看到 有关联了，这个关联我们可以把它变的更直接一点。如果客户的需求变了，如果市场的环境变了，竞争对手的策略变了，这个时候我们公司的战略就会发生变化。组织机构变不变，资源如何进行调配，其实是根据战略来决定的。我们在上次讲座的时候我们提到过项目管理有两个非常重要的理论基础，其中有一个理论基础就是整 个公司的管理简单的可以分成三个组成部分。对公司来说，最重要的管理是战略管理。人无远虑，必有近忧。企业也是如此，这个企业现在发展的再好，如果没有战略长远的目光，和一个好的方向的选择，他后面一定会走下坡路。所以组织机构到底变不变，资源根据什么来配置，我们现在有一个非常清楚的答案，要根据战略来 决定。所以不是干不干的辛苦的问题，如果你干得在辛苦，如果你部门的工作不在符合工作的战略需要，那这个时候组织机构可能就要被调整。
我记得在联想有一句话，每年年底的时候，所有的管理干部要非常关注高层讲话的内容，高层讲的每一句话开会后的发表的一些公报他们都非常注意。在 联想叫跑步寻找位置，每年年底的时候，下属要去找领导表决心，他会告诉领导我预计公司明年的战略是什么？从公司目前的变化，从你们发言来看，我知道公司的明年战略方向意图是什么，我可以跑来告诉领导我觉得我是一个什么样的人，我对公司新的战略有什么样的想法，我认为我在公司明年战略的调整当中我可以发挥什 么样的作用，我可以在一个什么样的位置，我能够做好它。这就是跑步寻找位置。所以组织机构实际上是根据战略而变的。每一个在企业当中的员工包括管理人员他们其实应该非常关注企业的战略，因为这个战略跟他的个人目标越吻合，他的个人行为跟企业的战略越一致，那这个时候在企业里面发展得就越顺了。我们现在明确 了组织结构到底因什么而变，资源配置关系不再关注人了，不是人的问题。所以我们得出结论，如果领导变了，组织机构变不变，那我们就要看如果领导变了，战略变不变。如果领导变了，战略变了，这个时候组织机构肯定要变，肯定领导下台是因为他的战略不对。如果领导变了，战略没有改变，那这个时候结构就不用调整。 但是我看到很多国内企业里面通常领导变，战略就会变。也就是这个组织缺乏一个持续的战略，他的战略具有很强的短期行为，通常人会决定了企业下一步的发展方向，这个企业发展可能就不是最好。
明确组织机构这样一种变化模式，我们下面再来看一下，人类社会从有史以来为什么会出现组织这种形态？你们同不同意现在社会有很多自由职业者，有 很多老师，有很多咨询顾问，他们其实是自由职业者。自由职业者没有组织，他们是单干的。那这个时候我们再说为什么会有组织，组织和单干的区别是什么？其实我们说组织的存在就体现了这群人在一起合作，比他们分开单干能够产生更大的效益，他们才有必要成立这个组织。如果发现一群人在一起还不如我一个人干，我们 分开做，以这种公司方式合作，协议合作，那效益更高，那他们可能就要分开了。所以组织的存在其实是由于合作能比单干产生更大的效益导致的。但这样我们意识到其实组织它的核心问题就是分工、授权、合作的形式。因此，当我们分析这个组织当中有哪些部门的时候，其实我们在讨论了是在组中有哪些形式的分工授权关 系。我们下面了列出人类社会有史以来常见的组织部门化的模式。
第一种组织部门化的模式我们称之为职能部门化，意思就是以专业分工为基础进行组织授权。这一点大家应该非常熟悉。以前最早的政府、军队包括现在很多中国企业都会有职能。大家能举一些职能部门的名称吗？人力资源部，财务部，还有行政，这些都是企业最常见的，只不过有些 公司小，就把他合并成一个综合管理。但这是一项非常重要的职能，但凡一个任何大公司或者一个小公司，一些职能肯定是一直存在的，只要公司存在，职能就一直存在。我们会在职能里面扮演很重要的角色。每一个职能不同，他的专业分工就不一样，因此我们认为在企业里面这种部门化的方法确实培养了专业人才，有利于专 业人才在里面持续成长。大部分组织其实都是这样一种形态。
第二种我们称之为地区部门化，意思是以空间布局为基础进行组织授权的。举几个例子，每一个不同的地方会成立分公司，以以地域来划分的分公司。我 原来在中石油，一些单位做培训，他们经常会说一公司，二公司、三公司，四公司，他们告诉我其实我们的一二三四公司就是分为一公司负责华北区，二公司负责华南区，这种划分组织机构的形式，就属于地区部门化。按照地域，空间布局为基础来进行组织授权。这两种模式应该是很常见的，而且大家都很熟悉。
第三种称之为过程部门化，物流的意思是以流程阶段为基础进行组织授权。举一个例子，上次给一个化工企业做培训，化工企业他们做的是液氯和烧碱， 液氯和烧碱就是最基本的化工原料。液氯和烧碱就是我们以前学的化学方程式，把水（H20）和食盐 （NACL）把这两个东西放在一起电解，就产生了氢气，氯气，产生了烧碱。这是一种非常简单的反应。他们的结构分为采购，因为要采购原料，要把盐放到水池里面，他们叫做一池盐水，还有具体电解完之后烧碱到哪个车间，氯气到那个车间，怎么包装和罐装。这个分工模式是按照流程的方式进行的。类似于像发电厂，他 们也是流程化的运营模式。中石油在涿州有 一家公司叫东方地球物理公司，是做地质勘探的，判断地下有没有石油。他们要在地上打孔，放炸药，放炮。放炮之后就会人为创造一个地震波，地震波下去以后，下面有没有油地震波反射回来的信号是不一样的。然后通过波分析解释得出有没有石油。他们的部门分三块，第一块数据采集，第二块是数据分析，他们的数据分析 会聚了我们国内最先进最高端的一个CPU，第三块，是负责解释，这种部门分工模式叫做过程部门化。
第四种称之为产品部门化，意思是以产出结果，产出成果为基础进行组织授权。举一个例子，宝洁公司洗发水有潘婷、海飞丝、飘柔等。洗衣粉有汰渍、 碧浪等。牙膏有佳洁士。家里如果有小孩，小孩以前用的尿不湿，帮宝适，它是纸制品，质量非常好，还有一种纸巾，TEMO也是保洁纸制品一个牌子。这种分工 模式以产出成果，产品，一类产品对应了不同的消费群众，这个时候他会为他设置不同的组织授权，这是产品部门化。
第五种我们称之为客户部门化，意思是以服务对于为基础，进行组织授权。我到美国华盛顿参加项目管理协会年会，在上面碰到演讲的嘉宾来自于国防 部，来自于重大的军事国防项目专家，像美国的洛克西德马丁公司，基本上就是为军队提供服务的，他的客户就是军队。他的部门划分就分陆军事业部，空军事业部，海军事业部。
人类最早的形态当然是前两种，前两种的模式更多一些，就是职能部门化，地区部门化，像军队跟政府都是典型的模式。但是我们看到像工业里面这种过 程部门化，和产品部门化的模式就变的非常多。而项目管理的形态慢慢的在后面三种逐渐的发展起来，像产品部门化，过程部门化，客户部门化里面我们看到项目组织的形态越来越明显，在这五种部门化的趋势后面大家发现它的规律是什么？什么样的组织前两种会比较多，什么样组织的后三种会一些？你会发现前两种组织模式 更多的是对上负责制，职能型组织和地区组织他需要有一个中央集权的权利中心，这就是对上负责制。后面三种组织结构倒也不是不对上负责，它的这种关注点会聚焦在什么地方。从过程到产品到客户，对比到上面的职能和地区，如果上面两种是对上面负责，那后三种是对什么负责呢？有人说是对外负责，外是客户，外是市 场。所以我们可不可以得出一个非常有趣的结论，在一个越是要对外部负责，越是要对市场竞争，对客户的响应，对客户的满意度要求越高的的环境当中可能对于后三种组织要求就会更迫切一点。前面两种组织机构依然会存在，这种环境下的竞争相对弱一点，垄断优势会更明显一些。政府是垄断的，军队也应该是垄断的。如果 军队不打仗搞项目管理需求就会小一些。这对于我们深入理解后面组织及项目管理运营和发展是有帮助的。
有人说了，组织机构那样分太复杂，我们就简单一点，就干脆把组织机构分成一线部门，二线部门，和三线部门。有一句话，要让看得见的敌人的地方呼 唤炮火，敌人可能指的是竞争对手，在你面对市场竞争压力很大的时候，你要让一线看得见敌人在呼唤炮火，这个时候我们就把他分为一线部门，和二线部门，三线部门。一线部门就是指那些在我们公司直接实现价值或面对目标的部门我们称之为叫一线部门，比如企业里面，直接面对客户的销售，或生产部门。军队当中直接面 对像步兵，装甲兵，航空兵一线部门。二线部门指一线部门直接的支持系统，专门为一线部门提供支持和帮助的，比如销售后面一边会有企划，生产后面会有技术，这个时候在军队里面步兵后面会有工兵和情报部门，飞行员后面会有地勤，这是我们说的二线部门，他是为一线部门提供帮助和支持。三线部门，是整个组织的一般 性支持系统。三线部门的功能不仅要支持一线部门，它要维系整个组织运转，企业里面比较常见职能部门人事、财务，行政；军队里面像政工、后勤医院等等，这都属于维系整个组织正常运转需要的。一般在企业里面哪一线部门最牛。不一定，那要在什么样的组织里面，在有些里面当然是一线，他可以呼唤炮火，一线的响应所 有的部门都必须迅速整合起来为一线提供帮助支持。可是有些公司他不是一线最牛，一线虽然面对敌人，三线部门凌驾于一线部门之上，是老大，一线部门还要应付很多三线部门的非常琐碎的工作。这个时候对于外部的响应会因此受到干扰和影响。所以在很多企业里面本末倒置组织的资源配置模式其实是我们思考的问题。
三.项目管理中组织结构的三个类型
项目管理在发展过程当中，它的兴起和运用跟这种一种组织机构后面资源的配置有没有什么关系，这个我们可以仔细的思考一下。在项目管理知识体系 里，他非常明确地告诉我们一个组织的结构类型通常可以划分成三个类型。为什么一个高效能组织已经是一线部门导向型，因为任何组织一线部门作为核心部门就体现了这个组织存在的理由，一线部门是直接实现价值的，他体现了这个组织存在的理由。所以高效能的组织应该是以一线部门导向型的组织，一线部门对于客户的响 应就决定了后面的这些部门和来配合支持它。但是现在我们看到组织越来越大以后不是这样了，如果公司小可以，两三个人，三四个人，人数不多的情况下运作效率很高。很多公司大起来以后，这个组织本身存在的需要，掩盖了组织功能的目的，那这个时候三线部门会日益成为凌驾于一线部门之上。这样组织的效率就慢慢降低 了。所以我们经常听到一个时髦的词，衡量一个组织结构是否高效，我们就看端到端的流程是否快捷。
下面我要考一考大家什么端到什么端。输入到输出。输入端到输出端这个过程要很快捷，是什么的输入端什么的输出端，前面的话很重要，其实您答对 了。输入和输出就是答案中的一个内容那什么是输入，什么是输出。有人说是资源，产品，服务。客户和用户，也就是说从获取客户的需求端到满足客户需求端。所以现在组织机构很有趣。不在乎你用什么组织机构，你也不要说我们讲的哪种结构好哪种不好，我们看原则，原则就是你只要采用一种组织机构能够上这种端到端的 流程，也就是从获取客户的需求端到满足客户的需求端最高效最快捷，这种组织机构就是好的。我们也不在乎后面有什么部门，我们要保证的是这样一个原则。在项目管理里面当我们分析三种组织机构类型的时候，在这里简单把它分成三种组织类型，它是根据信息传递模式来划分的。第一种就是职能型组织，如果职能型组织用 信息传递的方法来命一个名称，按照老外翻译方面叫直线型组织，因此职能型组织我们把它翻译成垂直型组织。我们来看一个例子，刚才我们分析过职能型组织是由什么组成的，是由一个一个的不职能部门组成 的。所有的职能部门代表了一个职能或者一个专业，每一个人在里面会有自己的专业分工，在在里面可以沿着专业的线向上成长。职能型组织当中你自己有什么想法不要擅自作主张，一定要向上汇报。什么时候做主张，等到你有一天做到那个位置的时候，你可以往下做主张。这就是职能型主张中下级对上级一般会非常忠诚。因 为上级对下级有奖励和提拔的权利，所以下级会非常听上级的话，这个管理起来就很顺畅，责权关系非常清楚，直线管理模式，而且在同一个专业训练里面不断地向上提拔。
职能型组织我们讲一个好处，信息传递，大家告诉我职能型组织的缺点是什么。上次有人问我，张老师为什么你这个图里边为什么会有人在笑，就是有一 个小人脸是在笑，还有一个脸是扁着嘴的。刚开始我没注意，后来一看还真的是。你们觉得呢，是随便画的还是有意义的。我感觉是有意义的，因为反过来就有问题了。职能型组织里面其实他对于一线员工，基层员工，并不要求你很聪明，一般痛苦的人都是比较聪明的人。因为他要求凡事都请示汇报，我让你干什么，你就干什 么，碰到什么问题你也别做主，碰到问题就请示汇报。职能型的组织在很早以前就出现了。在古代人的基层员工受教育程度很低，所以这种情况基层员工基本上属于身体还不错，但是头脑还比较简单，一般聪明的人当官了，考状元了。一般来说基层员工并不要求很聪明，信息传递很不发达，那个时候还有飞鸽传书，还有快马加 鞭传递消息。在那个时候客观上需要这种层级结构来安排，可是如果现在还用这种职能型组织，至少在这两个条件就不具备了，因为现在的人便越来越聪明了，现在人处理信息的能力非常的高，我们的电脑已经从CPU变双CPU，CPU的处理已经很高，现在一台普通电脑CPU处理已经超过了原来早期国防部的电脑CPU 处理能力。个人可以用这么高的CPU来处理个人信息，所以现在人是很聪明了。
我们看到现在很年轻的人能力非常强，非常能干，我们一点也不奇怪。现在的社会慢慢往上传递，基层员工越来越能干，另一方面信息传递太发达了，这 个时候只要手指轻轻一按，点击一下，一封邮件可以在一个瞬间发给企业里面的所有员工。所以我记得德鲁克说过一句话，如果在现在这种信息传递模式下，这个中层干部的责任，只是上传下达。我们看到以前职能型组织上传下达，现在如果还上传下达，那还不如把这些人换成一台电脑算了，这样效率还更高一点， 因为人还会衰减，电脑还不会衰减。所以职能型组织首先在目前态势下，它的存在条件发生变化。第二它的弊病也开始凸现出来，在职能型组织，刚才讲过一个优点，人人都对上负责，因为上级对下级有提拔权利，所以下级对上级非常听上级的安排。但是人人都对上负责，却找不到一个人对结果负责。
我们举例子，有一次老总在开会，老总非常生气地发火，因为公司上个季度销售额非常差，大幅下滑。老总在发火的时候，谁应该站起来解释一下，公司 肯定有职能部门，销售经理要站起来说，总经理，对不起，上个季度公司的销售额大幅下滑，对此富有责任，但是这不能全怪我。因为上个季度我们公司没有推出任何新的产品，也没有推出新的功能改进，所以销售部门兄弟们虽然很努力，可是我们只能眼睁睁地看着竞争对手抢走市场销售的份额。所以我们有责任，但也不能全 怪我们，这个时候研发应该站起来，研发应该说，总经理对不起，上个季度研发确实没有推出新的产品和服务，对此我们富有责任，但是这也不能全怪我们，上个季度财务部门把我们研发经费大幅削减，没有钱很多项目就要被迫终止，所以我们确实富有责任，但是不能全怪我们。财务部门应讲，总经理对不起，上个季度财务确 实大幅削减，对研发经费的开支，对此我富有责任，但是也不能全怪我们，因为上个季度我们公司采购的成本突然大幅增加，那只好来平衡一下，就削减了研发的经费，所以也不能全怪我们。采购经理说总经理对不起，上个季度采购成本确实大幅增加，原因是因为我们采购某些一种特殊原料价格突然涨价。原因是因为有一座在 国外的矿山，他因为经营不善，发生了爆炸，导致了产量锐减，所以特殊材料价格就大幅上涨。这个也不能怪我，我们也没有想到矿山会爆炸。问了一圈下来以后，发火发了半天，他们讲的都很有道理，他有一帮忠心耿耿的下属，但是他却找不到一个人来承担责任。
任何一个企业中的成果和结果，其实都是由各部门通力配合才通的。这种情况他们每个部门都在其中承担一部分工作，当然也只能承担一部分责任，所以 总经理后来想了半天，这件事还是我自己承担吧。所以这个职能型组织非常有趣的现象，人人都对上负责，非常忠心耿耿，却没有人对结果负责，对下负责。下除了结果还指客户日，如果客户发现他的产品有问题，客户一般会找卖东西的销售部门，销售部门对他说，这个东西确实质量有问题，我帮你联系生产部，让生产帮你解 释一下。这个生产部看了一下这个产品看来跟采购的原料有关系，我联系采购。所以客户就被气跑了。客户直接找老总，非常生气我以后再也不买你们的产品了。这个时候老总非常生气，你们怎么可以这样对待客户。从此以后我们采用首问负责制，意思就是我们企业不管是谁，不管哪个部门，只要客户找到他，哪怕销售的人不 在，只好找生产的人，不管是谁，只要客户第一个找到他，他就责任把这件事情负责到底，这样就可以了，责任就归属清楚了。但是这样的后果就是没有人接电话，如果接电话就是我的责任，所以都不接电话。所以后面很多公司是不是专门成立接电话的部门，否则谁来接电话。这个部门接电话以后他们会集中去处理。这个集中 接电话的部门，直接跟客户发生关系的部门，是我们直接面对结果的部门。这个部门在接到这个问题以后他有没有权利去调集其他部门的人，就取决于他在一个什么样的组织机构里。我想问一下如果他在一个这样的组织机构里，他要去调集其他部门怎么办？他接到一个电话，客户很生气，这个时候肯定就要协调各部门解决问 题，请问怎么办？职能型组织又叫垂直型组织，那我们就往上汇报。他汇报给主管发现不行，因为要联系对方部门，对方部门说你跟我们领导说吧。所以主管还得往上汇报，汇报客户服务中心的老大，这个老大的级别要跟那个老大去协调。如果这件事情牵涉两个部门切身利益，还比较难协调，到最后肯定还要往上。在这个图当 中，我们可以很清楚的看到，如果最左边的人跟最右边的人去联系，他不可以直接找这个人，他要向上到上边的人，再去协调。所以职能型组织它有优点，它的缺点也非常明显。职能型组织通常层次不能太多，如果层次太多你就可以想象出这种向上请示的汇报结果是什么，而且谁很累，因为领导转了一圈，发现那些人都忠心耿 耿，肯定是领导承担责任，有些领导愿意承担责任。中国领导一般都很好，这个时候领导会承担责任。不过有些领导想这样不行，因为这样太忙，不是因为承担责任的问题，他太忙，太累了。有很多事情只要领导一出差，就要被搁置下，等领导回来。所以到后面整个组织的运作效率就取决于最上面的那个CPU，这样不行，这是单核。这样的运转效率肯定不行，肯定会有问题。因此职能型组织领导会说我不能这么累了，我也得经常去爬山。领导要拉一帮人对事情的结果去承担责任。
首先接电话他找到人了，大家可以注意到如果是呼叫中心，他的运作模式，他的信息传递模式，就不应该是直上直下的。大家可以体会一下。同样的道 理，领导也会意识到他以后再找的时候，既然各部门都不能直接对结果负责，他就必须要找到一个能够直接对结果负责的人，于是以后就出现了什么组织呢？职能型组织的协调必须在领导那一层进行，其实有的时候职能经理那一层常常也协调不过。这种真正具有无边界意识，真正具备那种大而无私的意识职能经理通常也会碰到 很大的压力，因为他的部门员工会给他施加压力。在这种情况下，还要再往上。所以一般情况下，项目协调层次比较高，而且耗费高层的精力会很大。
于是另一种组织机构就出现了，我们看到除了传统的职能型组织架构依然被保留外，老总决定要找一批人对结果来负责。于是他任命了一批对结果负责的 项目经理，你就直接对结果负责，你不要来跟我说矿山有没有爆炸，我们就看结果。项目经理跟结果紧密地联系起来。这个时候我们看到真正在整合资源是项目经理，项目经理到各职能经理去整合资源。后来有人说，要把职能经理改名字，叫资源经理，他们提供资源，他们负责提供符合要求的资源，然后让项目经理来整合这 些资源来完成目标如果你没有提供符合要求的资源，那就找职能经理。如果我提供了资源之后，你没有把这些整合好，完成目标，那我们就找项目经理。领导去爬山去了，吃饭去了，到国外去考察去了，去做他该做的事情。这个时候在这种管理模式下，一切似乎都有了归属。该提供资源的提供资源，该做项目的去做项目，大家 觉得这样有没有问题。
我就举一个例子，刚前不久，在我的一个朋友那边做了一场项目培训，他做的很大，做房地产。这个公司以前刚成立的时候2005年我去培训过，公司其实不大，公司在那时可能只有5000万而且是问母公司集团公司借了5000万出来做房地产，人也很少，没有几个人。然后老总其实就是项目经理，他们项目也不多，他们甚至都不敢拍地，因为拍地也要花钱。他们只敢做最稳妥地项目，老总带着一帮兄弟们，亲自当项目经理，去一个项目一个项目把它做好。老总刚出来 做这件事情的时候，带了四个最得力的人，这四个最得力是他的副手，他们就在公司里面做了最重要部门的四个负责人。他们分别负责设计，工程，成本控制，人力行政和综合的内容。这四个职能就都有了，他们非常努力地做。
我在05年10月份的时候给他们做了一次培训，他们觉得项目很有用，觉得公司就是按着项目方式运作的公司。我今年又去了，到现在5年了，5年之 后，公司手上自有资金，我估计已经有二三十亿，同时他们手上还运作了四到五个项。刚才想过没有，发展这么迅猛的一个公司，觉得老总是不是非常有功劳。老总告诉我，他很累，他说他头发掉得很快，已经快要聪明绝顶了。在这种情况下，他觉得不能再这么累了，以后所有项目的前期，他可以负责，因为这个时候老总有很 多特殊的独特的能力，业务拓展能力非常强，前期可以参与，但是他太累了，他不能再去管这些项目，他必须要调整。
也就是在以前组织机构里面，刚才我们讲的职能型组织，大家千万不要看不起他。因为我们中国的很多公司一开始成立的时候，就是这种职能型组织，而 且那种情况下总经理就是项目经理，这种结构非常高效。公司一步一步发展，我刚才举的例子是一个真实的例子。从借了5000万，到现在发展这么快的增长速 度，他觉得很累，因此他决定公司再发展不能是单核，要多核。
于是他找来一群项目经理帮助他负责那几个重大的项目。这个时候又有项目经理，又有职能经理，我们称之为举证型组织。这种举证型组织如果从信息传 导方法来说，我们称之为叫水平型组织。这种组织指的是信息是水平传递的，意思是项目经理去调集各部门的资源，来完成目标，来实现战略意图。水平沟通直接面对结果。它的优点是充分利用资源，项目经理可以跨部门调集资源，一个资源既可以在这个项目中工作，也可以把它专业能力放在另一个项目当中，充分地利用资 源。而且项目经理运作项目也变强了，有多个项目经理存在。以前如果在职能型组织里如果项目运作成功，只有老总当项目经理，那很累。这个时候多个项目经理存在，他们可以跨部门调集资源。那缺陷是资源不够，没有秩序。我们忘了讲一个很重要的部门，在项目经理部职能经理之间，有一个项目办公室。我们假设这个项目 管理办公室没有，如果没有公司只有一个项目还可以，两个项目肯定也凑合。如果有多个项目的时候，多个项目经理，都去找职能经理，职能经理把资源给谁，应该给关系比较好的。或者是谁最凶给谁。但是这也不对。这个时候比较正确的做法其实是有一个项目办公室，因为资源是有限的，如果这个时候你指望让项目经理自行 来决定说你的项目重要，还是我的项目重要。当然肯定会乱成一锅粥的。因为所有的项目经理都会认为自己的项目最重要，那职能经理肯定会碰到很大压力，所以需要有一个统筹协调所有资源的一个部门，这个部门才是真正的部门。需要对资源进行统一安排和协调之后，决定我们公司资源是有限的，目前对于我们来说最重要战 略目标意图最重要的是哪几个项目。这个部门的职责现在有些时候是被个人所取代的，有一些领导会在这个位置扮演很重要的角色。可能某一个副总或某一个高层领导在这里面决定了资源如何配制，有些时候是个人决定的，很多公司有时候会成立一个项目办公室来做这件事情。
为什么要成立一个项目办公室，还有一个原因。项目经理跟职能经理谁的地位更稳固，职能经理的地位更稳固，可是项目经理，项目做完了，项目解散 了。所以这个时候职能经理会有一个职业生涯的问题，他做完项目去哪里，比较好的做法最好是给项目经理一个职业生涯通道，或者把项目经理的成绩业绩，跟他的本身权利行政关系挂沟。请你们思考一下，在我去上课之前，那个老总已经完成了公司的组织机构调整，他怎么调的呢？我已经解释过他原来的结构，他是老总，其 实就是项目经理。他下面有四个得力助手，原来分别负责一个强势职业部门，工程，设计，成本控制和综合管理人力资源行政之类的。这个时候把发现不行了，不能这么累了，必须要调整这个架构了。项目必须交给项目经理管理。如果要变成举证型管理模式会怎么调。我给你们几个选择，第一个是他从外面挖来一批项目经理， 我宣布任命一下他来负责这个项目，以后各部门要配合支持他，你们觉得这样做有没有问题。为什么不行，没人听他们的，这些人刚来。他这组织非常有趣，组织的资源调配跟权利分布很有关系，这个时候我们要问一个问题，所有的人都会打电话，新来的人算老几，凭什么来跟我调资源，我又跟你不熟悉。这个时候要看直线上 的位置，大家可以比你在直线上的位置，这个时候就会存在一个很现实的问题，你在让人去做项目的时候，在这根线上，他到底是否能够有效地调集资源，就决定了你的最后目标能否完成。直接调集资源，各部门有话说吗，没话说。
如果多个不同的项目跟你调集资源，这个时候就会出现沟通的问题，出现资源的问题，出现各种各样的效率问题，这个时候举证型组织能否顺利运作，就 取决于很多重要的元素。回答刚才那个问题，我那个同学是怎么调节组织机构的。他调节的很好，他告诉我一个非常朴素的原则，我觉得这个运用也很好。请问他让谁当项目经理。其实那几个项目对他们公司很重要，公司的战略，利润就是靠项目来产生的。他让原来四个副总，去当项目经理。有人说不对，四个副总以前的是职 能，管工程，设计，人力资源，怎么可能去管项目。大家觉得他们能不能管理好。老总告诉我一个非常朴素的道理，非常好，就是项目管理当中组织机构调整非常重要的原则，他说我要让这个当中拿钱拿的最多的人，能力最强的人直接参与到责任的承担当中。其实职能不承担责任，一个只能在一个项目当中不承担所有责任。所 以他要让拿钱拿的最多的人能力最强的人到项目当中去承担责任，负责这个组织最重要的项目。这个道理非常朴素，很好，他不知不觉做到一个举证型组织当中非常重要的一种原则，这个思路对的。当然会需要培训，但是没有大问题。因为一个优秀的项目经理并不要求他是所有的项目人员当中专业技术能力最强的。专业技术最 强的你可以去做种工，做项目的副总，但是那个人一定要是能力最强，尤其是沟通协调能力最强，而且要有效地调集资源。所以有人问我，原来四个人被调走了，那原来的部门呢。他们机构很精简，原来是副总兼部门经理。副总去管项目，部门怎样办，很简单，部门职能我们就提拔一些年轻人起来做部门经理。这些项目经理去 调集资源的时候，当然可以调动。这样这个公司就会很顺利。这就是我们说的举证型组织当中最终能否顺利运作成功取决于两点。
第一点就是取决于项目经理跟职能经理之间权利归属关系能不能清晰和明确。上次我在华为上课的时候，我了解到他们有很多项目经理要比职能经理的权 利小，这个在管理上的术语叫弱举证。如果项目经理权利比职能经理大，那就叫强举证。但是华为很多项目里面项目经理是弱举证，他的权利没有职能经理大，可是他们的项目也管得很好。我们看到在中国的企业里面去调集人，一种做法是看清行政的级别，管理的层级，这个时候是一种调集的最好方法，但这种思维其实还是属 于职能型思维在主导。在国外的很多企业力，一个级别能力比你低的人，他可以调集一个级别能力比自己高的人，那个人也没有话说。那靠什么呢？靠影响力，我们在下一次讲沟通的时候讲影响力，很重要，有些影响力是来自于法令权利之外的。还有有些时候不是靠人的因素，那就要看公司的流程，制度。那么我们说公司现在 只有这四个项目，五个项目，所以那几个副总还可以忙得过来。原来是从单核变成四核我认为还不够，以后这个公司快速扩张了之后。
像华为这样从六个人变成十五万人，那得多少核。这样时候我们就不能靠提拔这么多副总来做项目。那我们得让普通的员工也能做项目，首先我们认为，我们基于一个假设，普通员工现在已经足够能干了，他们有这样的能力，并不是说一定要提拔他们做项目。不，他们可以。
所以我们说有一些不同优先级的项目，我们可以选择普通员工来做。那做的时候他们没有权利怎么去调配资源？靠制度，流程。制度和流程决定公司横向 沟通是否正常，这是一个挑战。因为这就意味着中国最传统的，对上负责制的管理模式，要慢慢地转变为现代企业，现代市场竞争环境下的对结果负责，对客户负责。这种模式是很重要的。换句话说，你级别再高，你不要来跟我说你怎么样，我们只看最后的结果，客户的满意度，对结果承担责任。所以以后考核模式就不再是 单纯的职能考核模式下的上级考下级。以后的考试的模式还是上和下的关系，但这个上就不是上级考下级了，是上下游的关系。各位上下游是什么游考什么游？那就是下游考上游。这样一种关系下面，资源哪怕是级别被项目负责人高，他也不能因为行政职别高，使脾气说我不去了，你不来，如果因为你导致结果不好，那就是你 承担责任。所以这种情况人人就开始对结果负责，这种模式是举证型管理模式最重要的一个因素。如果没有这种文化建立起来，你有了一个举证型的模式，但是还是在用对上负责，或者是对人负责的一种文化，那这种举证管理会碰到很大的阻力和困难。
我们看到举证管理模式下面由于组织里面开始建立了流程，建立了对结果负责横向的沟通关系出现。而且横向的关系可以在比较低的级别当中开始进行， 因为有了规则。所以这个时候职能经理的使命很清楚，他提供资源，协调资源。他不能用自己的权利去影响结果。这种情况下，就变得比较明确。当然举证型组织当中项目经理权利大小不一样，也会对项目的结果产生不同的影响，所以我们可以这样理解，在一个组织当中其实你任命谁当项目经理，有的时候也体现了这个项目的 优先级，如果一个组织当中慢慢地把所有的工作都按照项目化的方式来进行，这种横向沟通的方法就会越来越多。不过这样人就会非常辛苦，因为沟通变得复杂了。所以这种效率的提高会有一定的代价，这个时候你要评估一下提高效率跟应对代价之间你能否承担，这个其实取决于组织的成熟度。项目管理组织成熟度不够，你立 刻把世界上最优秀的公司流程全搬过来也没有用，只有公司的成熟度够了，这个时候你大量采用横向沟通的方式，才会取得卓有成效的结果。第三种组织类型叫项目型组织。刚才我们传递信息横的传了，纵的传了，垂直的也传了。项目型组织我们称之为它的信息传递是网络型。因为在项目型组织里面他没有什么行政级别，项目 型组织是一种扁平化管理，项目型组织就是为了完成某一种结果，去问题某一个项成立的。所以，这个时候项目型组织会有一个突发的其他，会为快速响应一个事件，我们成立一个项组，这个项目组很有可能是由各个部门抽掉精兵强将，组成了一个项目团队，他使命非常明确，就是为了问题目标。这种项目组其实非常高效。 你们有没有见到过整个公司就是一个项目型组织。
给大家举一个例子，我曾经到律师事务所培训过，这家律师事务所非常厉害。他的人均律师的收入在全国律师事务所排名非常靠前。而且更有趣的是这个 律师事务所不打官司，律师事务所不打官司，怎么赚钱。其实你们都知道律师事务所完全可以靠不打官司赚钱，他做诉讼业务。而且他们做的是能源企业，电力企业，他们只给电力企业做非诉讼业务。他们只抽取千分之零点几律师费就够了，因为标地太大了，他们做各种法律文件。在这个律师事务所当中，他们律师按照能 力，从业经验分为一级律师，二级律师。而且这个律师事务所律师也不拿办案分成，是拿年薪的，是按照能力来进行区别，可以承接项目，这个律师可以在这个项目当中担任项目经理，也可以在另一个项目当中为另外一个律师提供支持和服务。所以这种公司就是一种项目型组织，网络化组织，这种模式我们觉得很有趣。在这种 组织模式里面谁的权利很小，我们以前认为人力资源部经理很牛，办公室主任很牛，总经办主任很厉害。可是在律师事务所里面很有意思，律师事务所当中我见到过一个他们的办公室主任兼人力资源经理，兼采购经理，兼车队队长。其实在这个组织里面职能经理的角色就弱化了，他变成了行政支持的角色。他的收入跟这些律师 的收入无论是从地位还是收入跟我们刚才讲的职能型组织恰恰相反，非常有意思。这种项目型的组织问题在哪里？
首先我们看优点，每一个人这种组织结构当中对人的要求高不高，非常高。每个人必须要独当一面，你才能拿那么高的薪水，所以这个时候每个人都是全 能的，你既可以做这个项目的经理，你还能做那个项目的助理。这个非常能干，其实很多咨询公司但凡人的能力非常强，一般情况下这种组织机构就比较多了。所以比如说一个独立讲师上课，他就是一个典型的极端的例子。他一个人从事一个项目，他很全能，什么都做。这就是项目型组织到了后面型组织极致到这样一种程度。 但我们说这种组织会有一些问题，在项目型组织缺点是什么？在项目型组织当中成员员工在什么时候会感到很忧虑，什么时候会很担心，担忧。在项目快要结束的时候，因为他们不知道自己的下一个项目在哪里。举证型组织不会，举证型组织就回到职能部门里面去了。
这就是为什么给项目经理设一个项目办公室，要给他们一个家，否则这些人到哪去。这种情况我们需要在一个组织里面为那些专门做项目的人成立一个专 门的项目办公室。其实到后面项目办公室已经不是一个项目的部门，他变成职能部门。他变成从事在组织里面非常重要一个管理项目经理，管理项目，这样一个职能。这是我们讲的项目型组织。
我举一个例子，如果那个律师事务所有一天他们的业务做的很大，钱赚得的很多。他们有一天我们律师还是稍微分一分，因为现在做电力行业里面，电力 企业也分为火电，水电，核电，我们要分一下，以后你就要负责水电，你就核电，你们重新再这块客户里面去想一想应该做什么事情。如果这样分了之后，每一个律师都不是什么项目都接，每一个律师又会围绕着一类客户或者一类产品做一些深入研究和工作。这个时候又开始出现了垂直线，又变成了一个矩阵型组织。所以我们 看到组织机构在不同的情况下都存在，而且他适应了不同的人员素质和能力，所以我们是不是可以得出一个很有趣的理论，不管是哪一种组织机构。职能型，矩阵型，项目型，所有的组织机构都是为了最大限度地发挥人才的和作用、能力，不要被压抑。如果这样解释，我们似乎也看到人的能力被充分发挥出来之后，那这个时 候组织的意义就体现出来了。组织我们说过就是一群人在一起可以比单干更好。
所以现在讲到项目型组织还会有一种非常有趣的结构模式。我们举一个例子，房地产公司是一个非常有趣的公司，最后去买楼盘的时候，这个楼盘不是房 地产设计的，是设计院设计的。那这个楼盘不是房地产造的，是建筑公司造的，拆迁有拆迁公司，房地产卖房子广告创意词写得很花哨，图形，发布的内容，都是由专门的房地产广告公司做的，甚至连卖房都不用卖，有专门的房地产销售公司。那房地产需要干什么，他凭什么赚这么多钱。从企业角度来分析什么地方是赚钱的根 本原因。如果没有房地产公司发起这个项目，他事先要去拿地，做策划，拿这块地怎么定位，怎么开发，需要整合资源来完成这个项目，整合资源过程当中怎么去挑选资源，怎么来完成目标，这其实就是做的项目管理的工作。这个时候我们就可以回答他为什么凭赚这么多钱，我们就可以回答因为他在整个价值链当中他占据了最 高端的一块。在这个价值链里面如果你只是提供服务，如果只是单纯地提供某一项职能，那这个时候在价值链当中扮演的就是比较低的角色。怎么样在价值链里面往上，这个是我们为什么说项目管理在整个组织发展过程当中占有非常重要作用，因为他对于提升组织未来在行业价值链当中作用会有很重要的意义。
我在华为上课的时候，他们告诉我以前华为是生产产品的，什么路由器，通讯设备给运营商的。后来到一些非洲国家，其他国家发现别人要求变了，你除 了卖东西给我之外，你最好全部帮我搞定。我只需要在最后验收就可以了。就在这一次他们发现了自己的新领域，他不仅要生产设备，卖东西给别人，而且还要整合其他的资源，最后把工程全部做好。
一个公司如果慢慢地能够朝这种方向努力，他的整合资源提供解决方案的公司，我想在以后行业价值链当中就会占据越来越重要的作用，这就超越了组织 机构本身的意义，上升到一个行业的角度看这个组织的真强，项目管理能力提高项目能力承受度的一个作用。所以我经常问别人说我原来还喜欢IBM公司的电 脑，IBM翻译成叫国际商用机器公司。他现在跟机器已经没有关系了，他把笔记本卖给联想之后，其实跟公司已经没关系了，但是还是看到IBM还是会经常做广 告，并且广告词很有意思。你想电子商务吗，找IBM。你想把你的人力资源效力提高到25%吗，找IBM。不知道什么意思。这个时候你就会发现提供解决方案 了，他卖掉了一些硬件，结果后来我们发现IBM公司在为华为做咨询，从华为赚了很多咨询的钱，完了之后IBM提供了好多解决方案。他其实整合的很多资源也不完全是他的。但他提供了很多解决方案，他在整合资源的过程当中办案了一个项目管理的角色，这个时候获得了价值链当中丰厚的利润，资源。所以我们说在组织 机构过程当中，里面确实组织承受度跟我们每一个关系不大了，但确实大家在其中可以思考说我们可以看到一些组织发展的历程，看到他们成功失败的脚印后面，哪些是符合这些规律的，哪些是有经验可以借鉴的。
下面我们看项目管理办公室。因为在提高组织项目的管理承受度的过程当中，提升组织项目能力，他会是一个非常重要的角色。我们常常会问，在一个公 司当中谁来负责总结经验和教训；谁来为项目完善各种各样的流程和模板；谁来为项目流程提供一些培训考核。这个时候我们就会发现项目管理办公室在做琐碎的工作后面，他最重要的使命讲的通俗一点是项目管理办公室是这个企业和其他组织为了争抢其自身的项目能力而设立的一种职能机构。也许现在有很多公司不叫项目管 理办公室但他一定会有一个类似这样职能的一个或几个组织在承担这个角色。但是这些角色的承担是下意识的，是不自觉的，甚至没有被强化的。因此，这个组织的项目管理能力再提高，但是不快，或者这个组织项目管理能力本来可以提高得更快，但是却受到了阻碍。
我上次到日本东京项目管理协会，其实我很佩服日本人。我觉得他们在很多方面是值得我们学习的。中华民族是兼具各个民族的民族，他才能够不断的进 步和发展。日本的项目协会送了我一本书，我看了一下，他们写的那本书就是战略与项目管理办公室。也就是说在提升整个组织项目管理过程多种，项目管理办公室非常重要。可以我上次到美国开会看到了很多专家学者，听到了很多讲座，我听到了一个让我非常的数字，在很多公司里面，项目管理办公室平均的寿命只有一年 半。意思就是很多公司项目管理办公室成立了，过一年半之后就解散了，还有公司项目办公室到后面就又成立了。在这个过程当中，我们就思考说，其实组织在不断地摸索项目管理能力提升的方法，但是可能没有在提升能力，怎么样按照一种规范和科学的方法来进行管理，找到一种很好的方法。这个时候我们可以从这个图里看 到，在整个项目治理结构当中，其实总监你把任务交给项目经理是没错的，但是这个过程当中整个治理结构里需要有更多的决策参与进来发挥不同的作用，这样整个项目才能顺利进行。
我说过总经理要分担责任，所以总经理把他身上的压力都分给了项目经理。项目经理要完成任务，总经理就非常高兴。这个时候项目经理完成任务是要靠 资源经理来资源经理。资源经理我前面解释过，就是我们现在理解的资源经理。职能经理在提供资源的时候，由于项目经理只关注本项目的利益，所以这个时候项目经理要资源的时候，不会在乎这个组织现在有没有资源，不会在乎这个组织还有没有比我们更重要。这个时候需要有个部门来协调，项目管理办公室应该可以在这里 面对整个公司所有的资源进行统一的调配和安排。总经理，项目经理，职能经理，或者叫资源经理以及项目管理办公室这中间他们就会扮演一种互相协作，互相发挥各自得有点和长处，还完成工作的过程。所以项目经理干完活，那经验和教训来总结呢。人员的技能提高谁来负责，最后职能经理对这个项目的支持配合到底好不 好，他这个部门的资源到底合不合适，最后的评价工作由谁来做。如果总经理可以把项目成果，完成项目任务交给项目经理，如果要提高整个组织项目能力，如果要建设整个公司项目体系，这个工作又交给谁来做。我们看到这里面这些问题答案都不是很明确的，这就说明这公司在建设组织项目管理方面还没有找到一个非常正确 的方法。所以整个项目里面我们首先分析了组织的三种组织机构，而且我们分析了组织机构后面所代表的不同管理模式，这个时候我们看到包括项目办公室，包括项目管理本身模式的出现，其实是体现了现代企业发展的规律和趋势。当然项目管理办公室可以在不同管理层次上进行，比如说仲裁下面，可以设立项目管理办公室， 这是公司级的项目管理办公室。我上次看到有些公司把它叫做1PMO，在PMO前面加一个1，类似于公司高层面的，负责战略层面项目管理办公室。也可以在某一个事业部，现在有很多公司在某一个成立一个项目办公室。销售所有的项目有一个项目办公室，研发所有的项目有一个项目管理办公室，工程项目有一个项目管理 办公室，也可以为下面某一个单个的项目设立一个项目办公室。这些都可以按这种方法来进行。所以项目管理办公室层次不同，发挥得作用就不一样。
四.组织级项目管理能力的提升
当我们讲到一个公司组织级项目管理能力提升的时候。刚才我们讲到组织，组织级项目管理其实指的是当一个组织有了战略目标之后，怎么样去与组织的战略目标协调一致，来对这个公司的项目，项目集群，以及项目组合来进行一个系统化管理。这是我们按照项目管理协会的定义。
我们前面已经分析过了，一个项目如果要成功，有两个方面的因素，一个是人的因素，我们要找到一群非常能干的人，优秀的项目找到一群英雄或超级明 星。而另一方面人再优秀，也没办法左右多项目管理之间所出现的矛盾和冲突，所以组织级项目管理他关注的其实不是单个项目，他关注的是项目集群和项目组合。包括单个项目在内的层次之上的，项目集群和项目组合管理。他关注的是整个组织层面，和如何建立一个统一的过程，如何建立一个统一的方法来做项目管理。所以 项目协会在组织级项目管理层面颁布了三个标准，一个叫OPM3组织项目成熟度模型，大家有必要了解一下。是几个英文字母的缩写，O是 Organizational组织的意思P是Project ，M3表示有三个M第一个M是是Management，第二个M是Maturity，第三个M是Model，所以OPM3我们把它翻译成中文叫做组织项目 管理成熟度模型。这个实际上是项目协会颁布的如何来测评，如何来正确的评价一个组织项目管理能力的一整套知识和工作方法。在这个标准当中他提供了一系列的测评方法来帮助一个组织正确的评价和管理以及如何提升自己的项目管理能力提供了一个非常好的依据。这是我们作为第一个标准。还有一个标准我们说过在项目管 理里面一个是多项目的管理，这个多项目的管理我们称之为Progyam Management，这个Progyam不是翻译为程序，是翻译成项目集群，多项目的管理。项目管理协会专门为多项目的管理制定了标准，有47个过程来 管理项目。单个项目的管理有42过程。还有一个标准大家可以想象到，项目组合管理，这里有14个过程。在我们研究项目管理成熟度的时候，一个组织应该在这 一个层面具体分析，在什么方面需要改进和提高。当然有很多公司并不是三个层次都一定会需要，但至少一个发展的非常成熟的企业，必然会涉及到三个不同的层次。所以这里面提到在讲组织成熟度模型的时候，我们基于刚才讲的标准，包括前面我们所说的项目管理的圣经，就是我们讲的三维坐标轴，其实是由项目管理知识 体系。单个项目管理加多项目管理和项目组合管理这三个层次是我们评价组织下面管理能力的基础。
我们已经看到过一个组织管理地图当中它可以分为三个部分：
战略管理，日常运营管理和基于项目管理。在组织层面当中基于项目管理又可以分为项目组合管理，项目集群和单个项目管理。每一个管理层次当中都会 有自己的过程，工具和方法。所以看到国外在研究项目管理的时候，他们非常注重这种程序和流程。当然也许这里面人的因素当然是不可忽视的。所以我们在强调培养整个企业项目管理能力的时候，会从培养的人的能力和建立正确过程的方法来进行。
关于如何去提高整个组织的项目管理承受度。一个公司要提高自己的项目能力首先要总结自己的经验和教训，总结经验和教训之后形成组织自己非常完善 过程之产，在此基础上，建立企业规范的流程。包括建立项目管理职业竞升通道，项目管理考核模式和激励制度，这样一套统一的管理体系和方法。最后不断地去进行持续改进，在此基础上，组织的项目管理能够越来越好。这里面就要说，再关注结果和过程当中，企业就要慢慢地一开始刚刚初期发展的时候，只看重结果，不关 注过程的状态当中慢慢调整过来。如果一个企业没有好的过程，就算这个时候还有好的结果，我们认为他也是不可持续的。所以这个时候整个企业在提高自己承受度的时候他实际上是要建立一个好的过程，在建立好的过程当中，如果这个时候发现结果还不能一直保持很好，那不断地持续地去改进过程，这样最后整个公司建立起 一个持续产生好的结果的过程。就是我们说的整个项目管理的路径。
项目管理协会所颁布的知识体系，就是组织项目管理成熟度模型，这个实际上是一种非常好，测评工具和方法。现在目前在国内很多公司在开展了大规模 的项目培训之后，他的高层，中层和基层管理人员已经在进行了项目管理培训以后，他们会慢慢地意识到一个公司的战略最后能转变成为具体项目的成功这中间不仅靠人，而且还要靠方法和体系。而这个时候提升组织项目能力的这种方法和体系，这些标准我相信以后会在中国有越来越广阔的前景。也会对提升整个公司整个中国 企业的竞争力会起到非常重要的作用。
我是2009年10月份我也是作为在中国第一批的通过厦门管理知识体系。厦门知识管理体系认证有一个叫PMP的认证，PMP是衡量一个人对项目 管理知识掌握好不好的一个证书。对一个组织进行项目管理能力测评，项目管理协会OPM3的标准，他也会认证一些咨询师和评估师。我是在2009年10月份 我参加这个培训，学费也蛮贵的，大概学了4天6万块钱，而且最后还参加考试，这个考试是即时进行的，全英文的。最后要考察候选者对企业能不能进行OPM3 的测评和评估，在这个标准体系里面有很多是企业和咨询师一起来完成的。那么可以让企业进行自评，也可以在自评的基础上，再由咨询师来进行持续的改进。这种改进过程我认为本身到底是由企业来进行组织项目管理程度模型，还是取决于企业的战略需要，但是没有一个企业会放弃逐步地提高自己项目的一种追求。因为这是 他最后落实战略，实现公司战略目标的非常重要的保证。我不知道讲到这里有没有把这么复杂的话题讲得清楚一点。
时间所限，我就不给大家介绍OPM3工具的具体情况，如果大家也有趣，以后可以做进一步了解。但是我相信所有人，应该跟企业一样，他们对于企业的持续发展，对于企业项目管理能力持续提升，应该是抱有热情，只要我们有这样的想法，我相信组织的进步和个人的进步一定是跟个人联系起来的，我们也一定会 越做越好。
好，今天我们的讲座就到这里，谢谢各位。
五.组织级项目管理的实际应用
张文强:我们再次感谢张斌老师精彩的演讲。
张斌:谢谢。
张文强:接下来是互动环节，有什么组织及项目上面的管理问题都可以和我们两位张老师进行面对面的交流。我想还有很多具体的问题需要当面请教。我代表网友问一个问题，我们在网上发现有这样一个问题，很有意思。他问在职能型组织架构下的公司当中如何实施组织及项目管理。
我的理解是问张斌老师你讲的第一种形态，职能型组织架构下的管理公司要想实行这种比较有效的组织及项目管理要怎么去做。我不知道是不是这样一个问题，因为这两者也是我们很多企业面临的一个问题，我想这个问题还是先请张华老师来回答。
张华:刚才听了张老师的讲座我确实也受益匪浅，从我过去的经历上讲，张老师讲的这三种根据信息不同的转递形势，包括职能型、矩阵式、包括网络式我都经历过。像第一种我的理解是这样的，当然张老师可以指正。比如说像制造业这种公司，在行业中可能这样的公司会多一点，像制造业这样的公司如果要进行项 目管理什么好的办法？
我的理解是，比如要设立一个专门的部门，根据不同的项目比如新产品开发部门它就由研发部门开始，它组成跨部门的小组开始；比如说从采购的成本降 低这样一个主题，可能就需要由采购部门发起；如果要质量改善，可能要由质量部来发起调集各个部门来进行。可以说其中一种方式是由相关的职能部门来发起或者这个组织可以建立这样一个项目部由它根据企业的需求有这样不同的项目，由它的来发起这个项目的承担。这是我的理解。
张文强:我们谢谢张老师，这可能也是代表了一些企业单位的观点。因为我想项目管理对一些企业来讲还是个比较新的事物，因为我们以前都是一个传统的知识性的架构，在自己架构下实行项目管理，比较自觉做法是基于不同的部门来成立这个项目组，通过这个项目组来落实，我不知道这个说法对不对。请张斌老师来给我帮我们总结一下。
张斌:对。像刚才张总提到在职能型组织当中它的人员素质不用很高，比如富士康这样的公司不一定要跟华为一样搞举证型。它的市场整个销售方面会有相应的安排和规划，这样即使一个职能部门也可以牵头负责企业项目。如果一旦企业面临的竞争压力变大，这个时候职能型组织意识到人员素质提高了；信息传递方 式也变了；企业承担的项目越来越多；这种成熟的提升就会朝着另外两种方式演变。所以一切来还是看企业发展状态，不是你强迫哪那种就会一定更好那都不一样。企业最终的目的是让现有资源更好附和企业的快速发展，不断变化的竞争环境和发展趋势也一定会朝着这些规律去转变。
张文强:我们非常感谢张斌老师，我想张斌老师讲一个组织的架构也是一个生态的发展过程，从一个企业从最开始没有项目管理的意识到不断去常识以及到了现有的一种模式，其实最重要的是所有的企业都要进行这样的转变，去关注项目管理和了解它的发展的一个方向。下面大家可以问自己所关心的问题，不见得一 定是项目管理，可能今天的主题对很多同学来说是比较大的，有关项目管理方面有什么问题都可以跟两位导师进行交流我们那位同学。
六、互动：哪一种更适合实施组织及项目管理
提问:张斌老师好，三位张老师好。今天听了张斌老师的讲座之后我觉得受益匪浅，我有一个问题想请问一下，您讲的这三种组织及项目管理架构，哪一种更适合实施组织及项目管理。
张文强:这个问题不错，就是三种形态那种更适合去实施组织及项目管理，这个问题请教张华老师先来回答。
张华:我试着回答一下，我理解的这三种模式有可能是根据不同的行业特点来建立的，有一种是一个历史的严格，像第一种模式，比如说制造业。这种大规模生产可能适用于这种模式但是为什么又有了第二种举证式各级后来的网络式这样的情况比较多。比如说外部环境发生了变化，外部竞争提高了；还有一个不论是 产品也好，服务的模式发生了变化，比如说一些咨询公司；一些刚才张老师提到的律所（音），不管是产品它的服务也好，它的变化性非常大，它不像制造的产品三年五年都不需要有很大的变化。所谓项目和运行的区别就是一次性的，不是运营式重复性的。我认为第二种和第三种模式可能更适合项目管理的发展但是张老师可能 有不同的意见。
张文强:我们来听听张斌老师的意见。
张斌:其实就跟《搜狐职场一言堂》我们每个人在工作当中不断提升自己的能力一样，公司也要在竞争当中提升自己的能力。刚才的问题说那一种组织更适合实施组织及项目管理。其实任何组织包括职能型和决战型和项目型它都存在，它们都要提高自己的组织及项目管理能力。就像刚才张总说在整个企业学习朝着竞 争化和特性化发展的过程当中，可能需要关注是自己的独特的竞争优势，这种独特的竞争优势可能在举证型和项目型在响应客户需求，发挥这种项目优势方面更大一些，所以三种都需要。在提升的过程当中，有可能以后组织型项目管理在后两种上面会更直接一些，但提升空间第一种组织会更大一些，因为它需要的东西会更多一 些。
张文强：掌声感谢张老师，所有的企业都是需要进行组织型及项目管理，不管是什么形态可能后两种形态更容易掌握，我们抓紧时候还有什么问题。
七、互动：什么人更适合做项目经理，什么人更适合做职能经理
提问:我想问一下您，您刚才介绍的三种模式，其实没一种模式是完美的。可能最后它是否有效，人在里面的作用是很大的，我刚才听见的是一个是项目经理，一个是职能经理，有的时候这两者是可以互换的，有的时候是不能互换的。那您能跟我们说一下什么人更适合做项目经理什么人更适合做职能经理。
张文强：我们掌声感谢提问，到底谁更适合做项目经理，谁更适合做职能经理？我们先请张华老师来回答。
张华：我试回答一下，我曾经在爱立信的服务部门工作，它在提供大型设备之后需要有一个团队来进行安装、调试、进行系统集成及其他专业化的服务，甚至是到客户那边进行运营管理，这些职能就会有专门目前职能部门来负责。
张老师讲到是叫做资源经理，我们叫实线经理。这些资源经理下面会有一些从事不同职能的人员，这些职能经理的责任在于如何来招聘、培训、管理。他们下属的这些资源要保证他们的能力符合项目的需求；还有一个就是我们是我们的项目叫做项目部，它下面有一些项目经理，这些项目经理要根据我 们所签署不同的项目的资金金额大小、所需要的资源的匹配度从各个职能部门来挑选人。因为每个人的职能不同，所以他的能力也不尽相同。
我们对于项目经理的要求是比如他的综合管理能力，他的沟通能力、他的概念的管理。比如说是张老师说的九大知识体系他懂，当然我们对项目经理的要 求是必须要通过考试，对于职能部门的工程师的要求是，他必须要懂得自己相关职能的工作，在各个领域当中，应该说他们都是很强的人所以可比性不大，他们的分工不同。
张文强:谢谢张华老师，我的理解是您的意思是职能经理更强调他的专业性；项目经理除了专业性之外还有其他的一些优势，比如说综合性、沟通、协调，张斌老师有怎样的理解这个问题。
张斌:我觉得这个问题很好，在一些公司一般会设立两个序列，一个叫做技术序列。你可以不用管管理方面的事情，你可以一直往技术上走，比如技术带头人、技术专家，他们比较重视一些技术。我这次到美国开会我有一个很深的体会，在美国在讲项目管理的时候很多都讲从项目管理慢慢变成项目领导，意思是你其 实是要管人，因为项目可能要管人。
在这样情况下这个公司就出现了三个序列，他有技术序列、行政管理序列以及项目管理序列。因为它既不算技术序列也不算行政管理序列。我觉得行政项 目管理，既具有一些专业知识和专业背景，还要有很强的整合资源的权利。因为整合经理要跨部门工作，所以在管理序列上和技术序列上来做了项目管理序列，对我很有启发。从这个公司这样做序列包括我们在美国开会的时候看到这些变化，我想到一个非常有趣的结论这是我自己得出来的。
我认为如果一个公司要去选择他的领导人，选一个公司的领袖，应该从项目经理选拔，我觉得从项目经理中选拔出来的人比较适合。比如张朝阳，我在麻 省理工的时候我看到张朝阳在麻省理工做演讲。我觉得其实他能把搜狐创建起来这就是一个项目。还有他有很强的领导力，而且还把人凝聚起来，这点非常重要。
我自己得出的结论是如果以后企业里选拔接班人可以从项目经理选，如果职能经理从来不做项目，一直往上走我始终认为他最多当副总不适合当老总。但 是如果职能经理要证明自己的能力，要带出一个像样的项目来，大家会觉得你不但可以做好职能还可以整合各部门之间把结果完成，这样你就具备了未来做企业接班人的资格。
张文强:谢谢两位张老师，给了我们一个方向。我代表大家问最后一个问题，我想两位张老师可能接触过很多的优秀的项目经理，能不能把这些优秀的项目经理他们身上共同点或者一个特质用一个关健词来代表，这样可能让我们的同学更有感觉，这些项目经理有哪些素质或者是特点。我们还请 张华老师来回答，之所以请张华老师先回答是因为张斌老师只要说一句话就不用回答了，我同意张华老师的观点。我们看一下张华老师从管理学的角度来如何说。
张华:我这边总结的话不是那么系统但是都是从自己的实践出发。举几个例子，项目领导人需要具备什么的素质，其实爱立信在多年以前它也不是成屈臣氏的管理模式，其实它的项目经理尤其是前几期的项目经理都是从职能部门选拔上来的。从这些职能部门选拔什么样的人做项目经理，其实最后我发现选拔上来的人 都有一些技术背景但是确实是跟后面留在职能部门的人有区别。
张文强:什么区别？
张华:他的沟通、协调能力很强，觉得这两点可能是老总选拔他们为什么进入项目组的原因。
张文强:沟通和协调是很关键。掌声感谢张华老师，我们来看一下理论专家张斌老师。
张斌:用一个词？
张文强:一个词。
张斌:用一个词太难了，我本来想用领导力，但觉得项目经理可能没有那么高，所以我觉得用影响力会比较合适。领导力其实也可以讲的通俗一点就是他是一个很有影响里的人，他可以影响一些人把目标共同做好，这种影响力就是项目管理。
张文强:感谢两位张老师，今天的主题内容确实有一些高度，不过通过两位张老师跟大家去介绍一些具体内容还有很多需要我们去学习的地方，其实刚才两位张老师都提到了作为一个优秀的项目经理除了注意沟通和协调以及影响力之外，还要关注除了自己的专业，自己的事之外还要关注到别人。因为沟通、协调、影 响力主要都是去影响别人。
这样引出我们下一期《搜狐职场一言堂》的专题：就是有关项目管理干系人的关系怎么去处理。我们这期的《搜狐职场一言堂》马上就要结束了，按照惯 例，两位老师要留下一句话，因为“听君一言，胜读十年”。所以要把两位张老师把一路走来的心得体会融汇成一句话送给我们在座的同学和网友，这句话是什么？
张斌:一句话要跟今天的主题有关，我们讲的是提升组织的项目管理能力。我觉得如果在职场上要选择一个企业，应该去选择一个什么样的企业或者可以选择一个项目管理已经很强的企业，在这里你可以更好发挥得自己的能力，或者选择一个项目管理还不是很强的企业，在这个企业你可以更好发挥自己的魅力。
张华:在风云变幻的市场环境下如果学习了组织项目管理一定会助你一臂之力。
张文强:谢谢，给我们的专题做一个广告，您这句话应该放在我们专题的第一部分。我们今天的专题暂时告一段落。“听君一言，胜读十年”《搜狐职场一言堂》我们下期节目再见，感谢两位张老师，感谢大家。
|