为什么一些企业在经历过高速发展的辉煌后开始走下坡路？集团化扩张之后，如何实现多项业务和组织机构的协同运作？如何发挥集团管控模式的核心竞争力？由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会……

集团型企业难在组织的协同管控

“集团管控”概念的提出者仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏先生在其所著的《集团管控》中指出了集团管理中遇到的八大难题：即集团总部对子公司的集权、放权问题；集团总部于子公司的利益分配问题；集团管理的内部资源整合问题；集团管理的信息沟通问题；集团总部对子公司的激励问题；集团规模的持续增长问题；集团总部的角色职能定位问题；集团公司的大企业病问题。可以看出，在集团型企业中，关于人与组织的问题远远要多于业务管理上的问题，或者说集团型企业组织管理的风险要明显高于业务管理的风险。

10年深耕于企业协同管控领域的泛微专家表示，企业向集团化发展或者集团型企业开始多区域扩张的时候，往往需要管理和协调的事务越来越多，组织结构亦趋于复杂，这对整个集团的组织管理能力和协同能力是个挑战。现在，越来越多的集团公司，如复星集团、开元集团、德赛集团等，都开始借助协同OA办公系统实现集团管控，借以实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到" 1+1>2 "的效果。

OA助力集团型企业打造协同管控体系

集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。泛微的管理专家认为，集团公司的信息化除具有一般企业信息化的特性以外，还有其显著的特点，突出表现在其行政管理集中性、下属公司管理制度不可普遍适用性、业务内容差异性等。

1、过程化的管理需求。集团公司在管理上面临的最大的难点是“人”的问题，组织分离、业务分离的现状造成对人的管理核心问题在于难以“动态的把握”，难以将所有分子公司以及控股公司的员工像生产车间一样通过硬性的结果指标来进行考核，而只能通过一定的手段对其工作过程做规范性的要求，主要表现为工作计划、执行、反馈的管理。
2、知识管理的需求。组织分离、文化分离的现状造成集团与下属公司之间的只是分割、断层，甚至集团把内部之间、部门之间断层的情况也非常严重。究其本质，其根本原因就是没有做好最基础的知识积累的工作，整个集团缺乏一个统一的知识库，以至于无法让知识在企业得到有效的利用和创新。
3、信息共享的需求。集团公司永远存在多地、多层架构、人力密集并且分散的问题，这个时候如何做好信息的有效、快速共享，成为集团管理者最关注的问题。集团各部门之间、集团与下属公司之间、下属公司内部之间、各下属公司之间，都需要相互之间的信息传达与反馈，信息的大批量网状传达与收集，如何做到既及时准确又严肃统一，成为集团信息上传下达环节的当务之急。
4、集团整合的需求。由于大部分集团公司人员众多，业务多元化，管理多样化，所以很多集团都已经花钱购入一些业务系统或者财务系统，而且不止一套系统，耗费了大量的人力资源在系统和数据的维护上，领导也在各个系统之间登入切换。就其原因，在应用和数据上没有一个平台来为各个系统进行整合，如同人的四肢缺乏有效的血脉系统来输送需要的养分，协调人体的机能。

 
方案包含：
信息门户应用：提供全面性的门户，可涵盖：集团门户（下属集团本部各部门门户）、分子公司门户、事业部门户、项目处门户、制度门户、知识门户、专家门户、FAQ门户等
工作流程管理：可建立快速复制的内部运营体系(行政/人事/财务/资产制度、内部审批流程、跨单位衔接制度)
知识文档管理：可建立快速复制的经验知识体系(知识支持体系、常用知识工具、制度体系、专家体系)
综合事务办公：提供办公资产管理、内部通讯、计划任务、协作、移动OA等统一的管理平台
集成整合：与财务、CRM、合同管理系统、考勤系统、投资管理系统、项目管理系统、研发管理系统的整合、管理驾驶舱，并可融合到门户、流程和知识文档中。

泛微运营总监熊学武表示，集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。只有创造出比单独运作更多的效益，集团公司的存在才是有意义的。效益的产出依赖于科学有效的管理，也就是我们提到的管控。通过协同OA平台构架可持续成长的组织管控平台，是集团企业在发展壮大过程中的有效保障。

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