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新官上任，往往要烧几把火，但是怎么烧，什么时间烧，其实归结起来，功力体现在实现目标的执行力上，而执行力的保障则是流程管理。

“只重结果，不重过程”的说法曾经风靡一时，但这句话对于企业的中层主管并不适用。企业高层的任务是做正确的事，而中层主管的任务是把事情做对。那么，如何才能把事情做对？是你对下属义正辞严地说 “我只要结果”就能有好结果了吗？如果主管只是发号施令，又如何体现你的价值昵？

一、用流程把员工串起来

中国人身上的随意文化，造就了不按流程办事或者根本没有流程意识的现象。而作为新任主管，由于你对团队和下属的了解有限，不可能完全做到心中有数，就更需运用流程管理。首先，设计流程表。工作流程表是许多经理人熟悉的方法，通过时间、工作内容、人员的对照，可以很清晰地看到工作的推进情况。

其次，按时汇报和随时监控完善的流程可以体现每周 (每天)、每人的工作内容，但是员工是否执行到位则需要主管的监督。一些日本企业通常都会召开日例会。这个会议每天都在下班后举行，为提高效率，大家都站着开会，沟通每个人每天的工作进展以及遇到的问题，以便主管可随时监督和辅导下属的工作。海尔所实行的“日清日高”、“日事日毕”的管理方法，同样是基于结果的流程管理。

再次，尊重工作流程。为了保证良好的结果，主管需要不断强化下属的“流程意识”。要让流程中的每个岗位、每个人都意识到“尊重流程”的重要性。

流程就是一种习惯，它可以渗透在部门的各个方面，这些细节都将对结果造成影响。可以通过信息系统的应用，使流程管理得到加强，比如泛微软件的e-cology办公软件，每个人的登陆页面上都会有显著的标识待办事宜，并且会有流程提醒，流程的定义也做到了图形化，改动灵活，方便易用。

二、尊重流程多受益

当你希望在部门内推广流程管理时，或许会让下属不习惯。那么，如何让每个人都心甘情愿地尊重流程？ 第一，流程一定是简便的。你设置的工作流程，必须使工作更为顺畅，工作效率更高，并且使更多人可以受益。这样的流程又有谁会不遵守呢？

第二，有搭挡和“客户”。每个人都需要在团队中获取安全感、尊重、自我实现等，那么主管就要在此下下功夫。比如：一个员工自己承担一份工作时，他可以找出各种理由拖拖拉拉，而他只需要向你一个人解释。但如果有了搭挡，完不成工作就会连累合作者。搭挡可无法一直为你承担责任和批评，因而具有强大的制约力。同样，这个流程的下一个流程要由他人接手，你如果完成不好，就会直接影响下一道流程 ，谁又会听你的解释？因此，流程里设置相互制约的因素非常奏效。

第三，流程不是一成不变的。作为一个管理工具，流程管理也是要在实践过程中不断修正和进行革新的。流程的修改，可以是全体共同讨论后的结果，也可以是主管的意志。但其原则一定是为了提高绩效。此时，主管一定要注意“取法乎上，仅得其中”的道理，流程不可以过松，否则会形同虚设。

第四，流程要使员工“紧张起来。这里所说的紧张不是让员工怕，而是调动起员工的激情来。流程管理的目的，是为了高效地达成结果。因此，对于在流程中有贡献的员工，应该给予相应的激励，相反，有负面作用的员工，也要得到相应的惩罚。主管可以通过流程的执行情况来判断，减少了很多的主观因素，做到了公平。