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前两天，某项目团队出现这样一个问题：原本计划要招标的某项外包工作，中介单位根据生产部的要求在12月30日给我们招标部出了咨询报告，但招标部认为咨询报告中没有设定某项条款，在1月15日口头给生产部提出要设定此条款后才能招标。直到2月25日，招标工作仍然没有开展，影响到整个项目的推进。在项目启动会上，经过梳理才暴露这个问题。

会上项目负责人马上进行追溯原因，生产部说已经按期给招标部提供了咨询报告，可以用于招标。招标部说报告是提供了，但是招标需要的信息不全，已经向生产部反馈了此情况，一直在等生产部补充信息。由于没有过程中可追溯的记录文件和责任判定标准，最后的结果是任何人都说自己没问题，找不到责任人，但项目进度已经受到损害。

我个人认为这件事情有两个原因：

第一，是管理体制的问题。

这个项目管理团队由组织内部个部门抽调人员组成，项目负责人是生产部副经理。人员既要完成项目部的工作，也要完成部门的任务，也就是既要听项目经理的安排，也要听部门负责人的调度。上级领导并没有明确当工作、时间和资源分配出现冲突的时候，到底听谁的。公司也曾经为这种矩阵式项目部建立过“项目管理制度”，但可操作性很低，且主要是针对外围参建单位的管理。

丁荣贵老师指出，矩阵式管理分为强矩阵和弱矩阵两种，强矩阵下的项目成员主要是项目部的工作为主，弱矩阵则反之。弱矩阵的项目管理团队最常见的问题，就是团队内部职责不明确，责任不清晰，流程不固化，沟通不顺畅，项目部没有人事权，没有考核权，组织没有建立与矩阵式项目部管理匹配的机制和制度。

第二，是管理方法的问题。

是在一个有明确目标的组织中，团队成员之间的沟通出了这么大的问题——将近60天的时间里，都没有责任人盯住这个问题、解决这个问题。但是从管理方法来讲，我觉得通过管理手段这个问题是可以避免的。

人的态度、思想、性格都具有很强的可变性，人是管理中最大的变量，这种变量可以说带有很大的随机性，特别是与组织中的其他人或者环境变更相互作用后，更加的存在不可控的特点。从这个角度来讲，人性本善、人性本恶都不对，人性易变才是显著特点。企业文化的培育、领导的以身示范、日常的谆谆教导都不能长期而有效地限制人性的随机性，以及由此带来的后果和对组织运行效率的损害。而名目繁多的规定、制度，由此产生的震慑力一方面让人产生恐惧，从而束手束脚，极易导致员工去做那个“从不打破水瓶”的人，又或者是滋生抵抗情绪。另一方面，规定、制度往往是针对事后的惩罚，并不能改变已经产生的事实结果，组织已经遭受的损失仍然得由组织来买单。我经常问那些中层管理者，你们在布置任务的时候都会“恐吓”员工，说“如果这件事做不好就要……”，但真的你放由他去做过程中不管不问，最后出了问题“你难道会把他吊起来打一顿”吗？

管理的对象是人，就是要采取一些管理方法来消除人性的不确定性，达到确定的目的。基于此而建立的一些管理工具，就是通过过程控制来实现结果，比如岗位职责、流程图、甘特图、5W2H分析法、PDCA循环，或者督办清单等。

总之，管理这项活动不应该停留在口头上，而是要落实到具体的载体上，这些载体就是具体的管理工具。每个管理者都应该有自己的工具箱，能够分辨在什么时候用上什么工具、哪种场合用什么工具，以及如何使用这些工具，才能做到事半功倍。