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一个任务往往是为了解决一个问题、一类问题或者一些问题的。在执行任务过程中，很多时候是不知道会遇到什么新的问题，甚至有时候都没有清晰的目标。

任务也要分情况，有先例的、没有先例的（或者叫没有经验的）。前者像是日常工作，后者更像是一个项目。

对于后者而言，难点在于从哪里着手，找到切入点。所谓“迎刃而解”，关键就是要找到下刀处，不然就事倍功半。

但总体来讲，既然是项目，就可以按照项目管理的几个步骤来做，即计划、执行、检查、纠偏四个步骤，万变不离其宗，只是具体执行中要灵活应用。

一、明确目标

既然任务是为了解决问题，那么，我们就要搞清楚问题是什么，或者说想要的结果是什么。

有些管理者并不具备准确描述一个目标（或者结果）的能力，需要执行者及时地沟通与确认，否则就会“南辕北辙”，费力不讨好。

清晰的目标也便于分解成详细的行动计划（步骤），为后续摸清情况提供根据。

二、摸清情况

有些任务最开始是不知道怎么做的，也不知道从哪里开始，感觉眼前一团乱麻（人不可能具备所有任务的经验）。这个时候最重要的就是不要停下来，不要等完全想好（没有事实做为根据也不可能完全想好）再行动。立即行动起来，先把情况弄清楚。

摸情况要紧紧围绕目标来。要过河最重要的是弄清哪里河最窄、水最浅，不是河边有几棵树。当然可以全面，但一定要突出重点。

摸清基本情况最忌讳的就是“走马观花”不深入。所谓一深入就细致了，管理者要么派自己信任的下属去摸情况，要么提前授意要弄清的内容，要么自己亲自去。我觉得能自己去的一定要自己去，特别是重大问题、关键环节。

三、找出问题

根据目标与分解步骤，对比摸清的现实情况，仔细分析现实与目标的距离，这就是问题。所以解决问题的过程，本质上就是压缩这个距离的三种可能：一是改变现实满足目标，二是调整目标适应现实，三是各走一步、达成一致。

每一个问题都对应一个任务，解决一个问题都是完成一个任务（这又是一个新项目）。是调整目标，还是适应现实，这是管理者决策的重要内容。

为什么我们要不断梳理工作？其中一个重要的意义就在于，管理者要在梳理工作的过程中渗透到每一个存在问题的环节，提供决策意见或者资源支持。

四、分析环境

什么是环境？环境是我们不能改变的事物，比如法规、市场等等这些刚性环境。还有一些因素，是我们一时半会儿改变不了的，甚至是从“问题”深化成了“环境”。比如道路建设过程中遇到的“钉子富”，本来应该拆但就是拆不了，我们不可能无限期的拖下去，只好更改设计去适应“新环境”。

对于环境我们只能接受和适应，所以我们从来都是讲要解决“问题”而绝不会说要解决“环境”。解决一个问题必须是认识到我们面临什么样的环境，换句话说是在特定的环境中去解决问题（换个环境也许问题就没有了）。

分析环境的过程，就是给方案设定约束的过程，知道什么能做不能做，形成的方案才有可行性。否则，一个再漂亮的解决思路没有可操作性也等于零。

五、制定思路

情况清楚了，问题找出来了，环境分析透了，再结合目标进行一步一步分解，思路自然就出来了。

设想一下这幅场景图，在一个有四至界限（环境）的图形里，要从A点到B点（目标），中间有河、山、树林（问题），我们最终选择哪条路径，要看花费多少资源、需要多少时间。几个方案一比较就形成最终的思路。

当然，要形成好的思路，绝没有这么简单，它往往是人与人之间差别最大的那一部分。领导的思路可能更开阔，因为他知道更多的信息、更多的经验——这就是所谓的站得更高，当然看得也更远，思路就更为开阔。

然而工作经验是非常重要的，思路这玩意往往不是书本教会的，是通过工作积累的。处理过的问题越多，一般更能积累更多的手段（思路）。我们勇于任事、敢于担当的意义很大一部分也在这里。