小团队管理靠情商，大团队管理靠制度，因为在一个人数很少的团队中，项目成员其实更加希望的环境是一个人情味十足，同甘苦共患难的团伙氛围，而随着团队人数的增多变成“团队”的时候往往会变得“人多是非多”，而且团队成员步伐和频道难以统一，这个时候就需要使用和依赖各项制度和规则来介入了。
项目经理一定要严格按照制度来做事，就算讲人情，也要有制度作为依据。这也并不是教条主义和冷酷无情，相反这正好是为了让“人情”变得有理有据和更容易被接受。

在项目进行前必须进行调研，流程梳理，优化设计，拟订最佳施工方案。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。组织项目施工必须善于抓住对项目的关键关乎成。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象，必须严密控制。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，是保证项目效益最重要的途径。

项目管理是对复杂的工作进行系统的管理，一般我们是将有难度的工作进行项目化管理，所以项目管理总是会有许多挑战，同时项目的成功会带来机遇，无论是对所在组织还是个人。这样的挑战会带来许多的项目问题，项目推进的过程其实就是解决项目各类问题的过程，这些问题包括进度问题、风险问题和团队问题等，这也是项目经理每天要做的事情。

项目管理为了解决问题，项目团队需要一定的工作经验，尤其是项目经理需要此类项目的类似经验，否则在实际推进过程中，只能依赖项目团队成员，会给项目进度造成一定干扰，也会给项目经理带来更大的挑战。每个项目都有自身的特殊性，所以需要进行创新推进，在项目全过程通过创新方法解决问题，这样才能体现项目管理的价值。

在项目管理中，要注意专业知识与管理知识的结合体。项目管理推进过程中，容易进入的一个误区就是：掌握技术就可以解决一切问题。实际上，项目管理不仅需要专业知识，而且需要掌握项目管理知识，这样才能真正推进项目进度。如果一个项目经理每天从事的工作是技术细节而不是沟通，那肯定不是真正意义上的项目经理，只是技术负责人。

项目管理除了掌握专业知识和项目管理知识外，同时需要一定的软实力，其中一个称为强势管理。强势并不是表达言语或者措辞上的，它强调项目经理需要具备三个方面的技能或支持：一是组织赋予的权力；二是项目管理方法与技巧；三是个人的沟通方法与技巧。在职能型组织架构里，项目经理的权力很弱，所以就要强化后两点，以达到强势管理的目的。