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一、为什么你看上去并不能干的领导，所作的决策往往是正确的？

做决策需要环境，包括“视野”——即领导所处层级高低决定的关注高度和方向。中基层管理者往往看到单个项目的问题、部门的问题，但上级领导会从企业的角度、系统的角度看待问题，得出的结论或解决方法自然不一样。决策环境还包括信息，一般来讲，越高级的领导掌握的信息越多，信息越多越能做出“更好”的决策。最后，领导者长期决策工作中积累的素养——包括“直觉”，在信息不全面的情况下，会帮助领导做出更趋于合理的选择。

二、真的有“一眼可以看到头”的工作吗？

在网上看到许多贴子，有很多国企或公务员会感叹自己的岗位稳定——也太过稳定，一成不变的工作“几乎可以看到未来几十年、退休时的样子”。有很多人甚至因此而勇敢一“跳”，因此成功的人一定感叹“跳得好，幸亏跳得早”从而证明自己的“英明果断”，并且有意无意号召相同境遇的人“前仆后跳”。我也曾经有过类似想法，一旦有了这样的想法，你就会为这个想法四处找证明，不断的分析告诉自己这个想法的正确性，最后可能做出错误的选择。

真的有“一眼可以望到头”的工作或岗位吗？我认为没有。这个世界是无时无刻不在变化发展的。哪怕你真的想一成不变，这个世界也在推着你、塑造你、改变你。其实，最关键的是，除非你放弃自己，否则不可能一成不变。相反，在一个稳定的工作岗位长期积累，一定有很多可以成长的方面，有很多可以总结和收获的地方。且不说岗位可以纵向上升，横向你也可以发展。比如国企办公室的文书类职员，在从事平凡枯燥的工作的同时，稳定的岗位和工作可以让你在专业上持续积累，也可以让你有时间和精力横向发展相近专业，为什么要自叹自怨呢？关键是你想没想明白，有没有意识和发掘其中的价值。

也许这并不适合每一个人，但是，在平凡岗位工作的我们，要好好利用每一天的工作，从中寻找意义。频繁转换工作，一次次的重新积累，并不利于产生职业“复利”效果。

三、除了管理者，还可以是生产者、分享者和经营者。

要在经济社会中获得利益，除了职业上的管理者，还可以是一个生产者——比如生产满足别人需求的产品。分享也是一种生产，生产的是自己的思想、观点，点亮别人的同时满足别人的需求。也可以是经营者，用买卖获取差价。

四、什么是势、道、术？

“势”是形势、趋势，是当前的政X治、经济、风口等大环境；“道”是“价值观”，是理论，是原则，是规律；“术”是战术，是方法，是工具。

五、管理到底是对人还是对事？

管理是对人，还是对事？众说不一。我现在的看法是，管理是针对人。因为组织中的事情，归根结底都“归附”在某个人或某些人身上，所谓“对事不对人”是难以成立的。

对待事情，我们要多用技术的手段，用分解、量化、计划等工具和方法；对待人，我们要多用艺术的手段，用沟通、需求满足、人性满足等。

六、我的管理理念从哪里来的？

当然是从学习和实践中得来的。就学习而言，对我影响巨大的书有《领导者的气场》、《资本的游戏》、《搞通财务出利润》、《情商》，《高效能人士的七种习惯》、《公司治理之道》、《增长力》、《管理的常识》、《赢在顶层设计》、《项目治理：实现可控的创新》、《项目管理：项目思维与管理关键》、《项目管理融汇贯通》等等。

读书、思考、总结、分享、应用、反馈和修正再思考，这是成长的一种循环路径。

在当前情况下，管理工作是精进的大方向，其中建筑行业企业管理、项目管理是主攻方向。在这其中，项目治理和管理理论是当前的重点方向。

七、一个管理系统的特点有哪些？

显然，不是一群人在一起就能成为一个组织，更不要说成为一个系统了。系统必须具备的三个特点，即“合作性、思考性和自主性”。

所谓合作性，即系统中的各部门、各人员必须按照既定的职能职责运作，并保持彼此之间的联动，不能各自为战，必须为系统的整体输出成果负责。

所谓思考性，是指系统应当具备自我完善的思考和改造能力。没有哪个系统被打造出来后就完美无缺，事实上永远不可能。所以系统必须具备自我检查、自我纠错的能力。

所谓自主性，是指系统必须具备一定输入指令（目标或计划），必须自动运行，不能依赖某个人的推动来运行。换句话说，任何人离开系统也能迅速得到弥补，而不会因此而停摆。

一个企业成为一个系统，是由多个子系统组成的，比如决策体系、人事管理体系、薪酬体系、业务驱动体系、财务体系、信息与档案管理体系等等。

八、企业的驱动体系有哪些方式？

企业运行一定是前有引导，后有驱动。引导往往是目标、战略，是符合大多数员工需求的企业战略，或者说是符合大多数员工个人战略的企业战略。驱动主要分为三种，一是会议驱动，二是考核驱动，三是督办驱动。所以会议特别重要，一个好的会议往往可以起到沟通、分解任务、检查工作等等作用，是驱动工作的最常用的方法，是管理者必须掌握的技能，是一项管理者最日常的工作。考核驱动是企业目标与个人利益挂钩的具体体现，一般由人事部门执行，往往与薪酬待遇挂钩，也可以称为利益驱动。督办驱动是通过上级或专门的部门、领导的日常督办，确保所谓“事事有人做，件件有落实”的重要方法。通过督办，可以有效防止管理者对一般工作的检查出现遗漏的情况。

九、企业里的“不清不楚”好不好？

有些中国管理专家提倡所谓“混沌管理”，我个人不太赞同。我曾经看到过企业里部门职能（边界）不清晰，工作或流程有真空的情况；也看到过部门或人员、职能部门与项目部之间职责不清晰的情况；也看到过对过错员工处罚明显不一、明显缺乏力度的情况。

可能很多人会说这是领导的一种方法或手段，但我认为这是领导者管理能力不足的表现。管理者的权变，一定是在清晰的制度下的灵活，而不是搞昏、搞混制度下的权力的自由灵活，这是管理的缺失。