这也解释了为什么通过跟IBM咨询部门合作，不同程度上采用IBM BLM模型的中国著名企业失败的原因。只有华为把BLM真正融入到企业运营过程，把IBM的战略模型的各个模块掰开了、揉碎了，形成企业不同层级的战略和组织管理年度循环的各个环节，变成可重复发生的“业务流程”。

事实上，BLM框架的核心内容，即战略和执行这两大部分，并不是IBM发明的，而来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名的模型，通过中间桥梁搭建，能够整合成为一个完整的框架，并且在企业内推动执行，IBM的伟大正源于此。

BLM认为企业战略的制订和执行部分一般分为这么几步：

第一步发现差距

战略首先源自于不满意，因为你们对当前自己的现状不满意，或者对未来的机会不一样，或者是对于领导的评价、客户的评价不满意，所以从差距为起点，这是战略的第一步。

第二步战略制定

通过和公司的高层进行相应的对话，高层人员给你画了一个圈圈说我们只干什么，不干什么，所以战略意图是一个公司做什么和不做什么的选择，是你愿景目标的确定。

第三步市场洞察

市场洞察是对外部环境的分析，非常清晰明白的指出谁是敌人，谁是朋友。所以明确你的客户，明确你的对手，明确你的环境机会，这个很重要。

第四步创新焦点

创新是战略的一环，如果我们拿着自己不擅长的点来去模仿别人，你会东施效颦。所以创新一定源自于我们对自己优势的一个理解，源自于我们对行业的理解，我们去做了很多创新，有些是延续我们竞争力，有些是延展我们的竞争力，有些是属于羊毛出在猪身上的颠覆创新。怎么去做?有一些方法。创新也要把握节奏。所有战略的落脚点是什么?当有了很多想法，很多信息以后，你必须要有收。你发现前三个环节都是在帮你在发散，最后你是要收，收到什么地方呢?收到你的一个核心业务的商业模式。

第五步战略解码

第五步：当战略如果做出来之后，我们需要对战略进行解码，需要把战略分解到我们各个核心部门进行分析。

战略解码有两大核心职能：

1第一个职能：你要通过对战略的澄清和分解，让每个人知道自己的战略中的位置是什么。

例如因为人人都想做战略，你不能说公司战略只有销售是战略，那些其他的支撑部门都不是战略，那他们觉得我们没有存在感。你现在告诉他们你也是战略中的一盘棋，你的目的是为了给某一个项目提供什么样的支撑。所以第一个职能是属于叫做把战略任务进行相关的分解，让每个人知道他在战略中的位置。

2第二个职能：寻找到我们战略的各个依赖部门之间的关系是什么。

你要知道不是你一个人在奋斗，而是周围有很多人和你在干一件事情，你们之间的依赖关系是什么?我们给别人价值是什么?所以你会发现它理出来两个东西，一个叫关键任务，一个叫依赖关系;

第六步执行

执行就是为了支撑我的关键任务，你需要什么样的组织，组织的文化氛围带动导向，组织的客户关系如何理顺。

第七步设定人才

确定文化后，就涉及到如何去设定你的人才，选什么人。人才在一个企业中只是少数几个支撑战略的核心能力者，所以氛围、文化是支撑组织成功的。

第八步战略复盘

之后每个特定时期，比如说每半年或者每一个季度，通过它的市场结果做第四步——复盘。所以这是一个闭环的过程，一个企业战略如果说我五年前定了，我指望它管五年，这都是有问题的。所以千万不要说战略是一个静态的东西，这个图就是个动态的图，所以我们就需要用动态思路来去帮一个企业做战略。

战略首先源自于不满意，因为你们对当前自己的现状不满意，或者对未来的机会不一样，或者是对于领导的评价、客户的评价不满意，所以从差距为起点，这是战略的第一步。

第二步战略制定

通过和公司的高层进行相应的对话，高层人员给你画了一个圈圈说我们只干什么，不干什么，所以战略意图是一个公司做什么和不做什么的选择，是你愿景目标的确定。

第三步市场洞察

市场洞察是对外部环境的分析，非常清晰明白的指出谁是敌人，谁是朋友。所以明确你的客户，明确你的对手，明确你的环境机会，这个很重要。

第四步创新焦点

创新是战略的一环，如果我们拿着自己不擅长的点来去模仿别人，你会东施效颦。所以创新一定源自于我们对自己优势的一个理解，源自于我们对行业的理解，我们去做了很多创新，有些是延续我们竞争力，有些是延展我们的竞争力，有些是属于羊毛出在猪身上的颠覆创新。怎么去做?有一些方法。创新也要把握节奏。所有战略的落脚点是什么?当有了很多想法，很多信息以后，你必须要有收。你发现前三个环节都是在帮你在发散，最后你是要收，收到什么地方呢?收到你的一个核心业务的商业模式。

第五步战略解码

第五步：当战略如果做出来之后，我们需要对战略进行解码，需要把战略分解到我们各个核心部门进行分析。

战略解码有两大核心职能：

1第一个职能：你要通过对战略的澄清和分解，让每个人知道自己的战略中的位置是什么。

例如因为人人都想做战略，你不能说公司战略只有销售是战略，那些其他的支撑部门都不是战略，那他们觉得我们没有存在感。你现在告诉他们你也是战略中的一盘棋，你的目的是为了给某一个项目提供什么样的支撑。所以第一个职能是属于叫做把战略任务进行相关的分解，让每个人知道他在战略中的位置。

2第二个职能：寻找到我们战略的各个依赖部门之间的关系是什么。

你要知道不是你一个人在奋斗，而是周围有很多人和你在干一件事情，你们之间的依赖关系是什么?我们给别人价值是什么?所以你会发现它理出来两个东西，一个叫关键任务，一个叫依赖关系;

第六步执行

执行就是为了支撑我的关键任务，你需要什么样的组织，组织的文化氛围带动导向，组织的客户关系如何理顺。

第七步设定人才

确定文化后，就涉及到如何去设定你的人才，选什么人。人才在一个企业中只是少数几个支撑战略的核心能力者，所以氛围、文化是支撑组织成功的。

第八步战略复盘

之后每个特定时期，比如说每半年或者每一个季度，通过它的市场结果做第四步——复盘。所以这是一个闭环的过程，一个企业战略如果说我五年前定了，我指望它管五年，这都是有问题的。所以千万不要说战略是一个静态的东西，这个图就是个动态的图，所以我们就需要用动态思路来去帮一个企业做战略。