该演讲主题围绕“领导力”展开，其中在说到组织设计部分时，张勇表示，自己并不认同团队任何时候都讲究协同与合作：

——没有竞争的团队不是好团队，没有杀性的leader不是好leader。

此言一出，纷争四起。

有人说了，该言论与马老师的“996福报论”如出一辙，将“杀性”视为领导者的品质，是对员工价值和态度的忽略。

也有人给出支持的态度，认为这是对人性有了充分理解和包容之后，才能得到的认知。

事实上，当我看到这句话时，第一时间脑海中浮现出了“马云真传”，四个字。

“杀性”二字予人的视觉冲击不亚于“996”的数字，对于它的鼓励，自然也成了一锅毒鸡汤，甚至是某种孽障。

但静下心再去思考，仅用简单的对或者错去评述这句话，显然太过草率。

很长一段时间以来，关于领导者如何权衡“杀性”与“人性”的比重，似乎从来没有停止过争论;

而另一方面，在更多数的员工面前，人性常常在这个时候更容易占据上风。

哪怕它是伪道德的、非规则、反理性的。

此次“杀性”一词，被以这种赤裸而又严肃的方式表达出来，我想，我们不得不重新拾起这个话题：

当我们在讨论“杀性”的时候，我们到底在讨论什么?

01

张勇如此解释自己口中的“杀性”：

——

没有棱角，没有要性，甚至没有一点ego，没有自己的观点，没有自己的主张，没有自己的取舍，不想建功立业，肯定做不好一号位。

细读之，我们能够捕捉到以下信息。

首先，这些言论的出口，是那些想成为一号位，或者已经是一号位的领导者们。

换言之，他压根不是讲给我们听得。

如果无法完成这个角色转化的话，我们将无法继续进行思想上的撞破。

(当然了，对于那些“打工者心态”主导的人群来说，这并不友好)

从一号位的角度重新出发，那么所谓“杀性”，便意味着魄力和决心，意味着带领团队一往无前的勇气、为整个团队做出方向指引的责任，和为团队兜底的实力。

用张勇的话说就是——

作为领导者，一要做团队不敢做也不能做的决定;二要承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任;三要帮团队搞定他们搞定不了的资源。

我想，一位具有“杀性”的领导，当他表现出强烈的战略决断和决心之后，务必会带动整个团队的生命力、能动性和生产力。

底下员工也将因此实现能力匹配和价值优化，最终带来的，是巨大的乘数效应。

理解了立场差异，那我们也能轻松get到，“杀性”并不等于长官意志。

当初进行的一项民意调查中，65%的受访者在“更好的老板”与“更高的薪水”之间，选择了前者。

而另一方面，多位领导者认为，自己不讨员工喜欢是不可避免的;

这是实现产出最大化的一个必要条件。

想想可能我们多少也遇上过这样的上司：意志力高度集中、做事雷厉风行、从来说一不二，并且权威不容侵犯。

事实上，这和所谓“杀性”恰恰南辕北辙。

长官意志是领导到员工的传输进程，而“杀性”是领导-员工-领导，是一种由领导起始，最终又重新回归领导的模式。

当员工成为其中一个环节，分工更加明确，责任更加具体，意志更加有效，领导也就由结果导向转而成为成果导向。

瞧，“杀性”也就回归了“人性”。

张勇说过：

不要挑战人性，我们一定要顺着人性去激发人性，用好人性当中正能量的这面、美好的这面，这样才是一个美好的团队。

也就是说，二者不再是对立的，而是互溶的。

所以我认为，领导力中所包含的“杀性”，恰恰是充分理解了“人性”之后，的升华和再创造。

它不仅对”人性“中非理性的那面进行了补充，也提供了”人性“一个更开阔的出口：

员工和领导并非上下级的引与从，更是战友之间的信任与担当。

作为员工，我们会期望自己的需求被理解、自己的价值被重视，期望重人性的领导;

但实际上，掌握了“杀性”的老板，他们才更有可能洞察员工的社会动机。

因为他们的管理观念中，成员们的认同感是很重要的一个环节，经历了高强度的筛选和共筑之后，我们将有可能和领导者分享有限的主导地位，和话语权。

要知道，一个始终执着于被需要的员工，是注定无法成为领导的。

02

我想，“杀性”真正的意义在于，它帮助领导们从操心“人”转移到了操心“事情”。

而这不是简单的方法论指导，

更是纯粹的领导力智慧，是一号位教程的点睛。

我们都知道鲶鱼效应——

在鱼群中放入一条鲶鱼，它充沛的活力将有利于激活，整个鱼群的求生本能。

领导者的“杀性”，便是这条精神之河里的鲶鱼。

当我们不再避讳“竞争”对于团结和效率的影响，直面“压力”所带来的动能时，对于集体成果的追求，将帮助越来越多“杀性”领导下的员工，得到成长的机会和空间。

温床人人盼而忘之，但那些成功人士，哪一个是心甘情愿留在温室里呢。

所以，在充分理解了人性之后再去贯彻杀性，除了需要领导更耐心地洞察和体会之外，

也需要我们更加理性、更加长远的思考。

至于如何操心人而非操心事情，如果你也有着一号位的职业规划，那么我想，以下几点或许对你有所帮助——

01.发挥一个人所有的能量，比在市场上找合适的人更加重要。

我们常常把因人设岗视为一个贬义词，但有的时候我们必然需要因人设岗，因为完美的组织设计不是填出来的，而是磨出来的，培养比寻找更积极，也更有效。

02.越关键的环节，越要安插竞争性进去。

没有比较就没有差距，就只渐渐滋生出敷衍了事的安逸，和失控的安全感，我们所做的诸多事情没有什么标准答案，竞争才有可能扩展视野，避免盲区和踩坑。

03.挖掘员工的问题，这不是坏，而是为了更好。

人人都希望在领导面前表现出自己的好，正因为如此，领导才需要花些精力，去洞察员工没有展现出来的那一面，遇见问题然后才能解决问题，这是责任的一个方面。

04.看员工能干什么，而不是他干了什么。

决定员工未来的，是他身上所具备的可能性，而不是他过往的成绩，所有已经发生的就是历史，而未来却始终充满不确定性，用可能性去对抗不确定性，将会降低风险度。

05.永远站在员工的“对立面”。

不是说对抗员工，或者对抗人性，而是对员工所做出的展示和反馈永远抱有怀疑，打破思想上的依赖和惰性，多一次碰撞就多一个选择，多一次逆行就多一条道路。

06.保持微调的习惯。

别太追求稳定了，因为稳定更容易掩盖问题，一个团队要前进、一个企业要发展，除了能够保持基本的发展之外，同时通过生产关系的创新，好释放出一部分生产力。

07.减少对“试错”的包容度。

领导力，本就是在试错中成长?不，对于下一次错误所可能造成的成本问题，没有人能够预估，对每个决定的高要求，甚至苛刻，恰恰是缩减这些潜在成本，在它产生之前。

08.使命驱动。

最后，我想用“使命驱动”来结束对于“杀性”的方法论理解;

因为“杀性”，这和领导经验、技巧等可能都没有关系，它源自于领导们内心深处的欲望：我要成就什么，并且为此我愿意付出什么。所以说，基于企业和自身的使命驱动，将成为最强劲的发动机，载着大家通往成功的终点。

言而总之，“人性”帮助你成为一个好老板，但“杀性”将帮助你成为一个好老大。

好老板成就个人，好老大成就团队，成就好的企业，只有把这份人性共鸣激发出来，才能把人拉到一起，然后共同去做些伟大的事情。

03

最后我想说——

今天人们讨论“杀性”时，都不可避免地想到“996”，再联系阿里人讲究的“皮实”，我们可以很直观地感受到：

阿里风格正以一种迅疾、又稍显鲁莽的方式，冲击着每个职场人的价值观。

有网友评论，阿里风格和其它巨头不一样，有种从上到下都透露出战略的意思，然后就是年轻人在老炮儿的扶持下，完成一个又一个的构想。

是的。

等到大家看到了结果，不论你同意或者反对，都阻止不了阿里系迎来越来越多的拥趸。

这些人将以全新的方式审度自己的价值，和此前从未被激活的可能性，不论最终他们各自的走向通往哪里，我都愿意相信，路已经铺下了。

至于“杀性”和“人性”的天平距离稳定还有多远，

这不是一个人的一句话就能终结得了的。

问题由我们提出，那么答案也必将存在于我们之间。