华为公司能做到证明中国企业是可以做到的，但中国只有华为公司能做到则说明绝大多数的中国企业在技术创新方面还需要努力。也就是“革命尚未成功，同志仍需努力!”那么企业的技术创新该如何做呢?为什么曾经成功的企业现在却不成功了?为什么企业投入了很多资源去技术创新而没有创新成果呢?卓普利特带领大家从“经典难题与经典之问”开始思考。

　　经典难题指的是“李约瑟难题”

　　李约瑟难题是由英国著名学者李约瑟提出来的。李约瑟在其编著的15卷《中国科学技术史》中正式提出此问题：“尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生?”1976年，美国经济学家肯尼思·博尔丁称之为“李约瑟难题”。很多人把李约瑟难题进一步推演，出现“中国近代科学为什么落后”“中国为什么在近代落后了”等问题。

　　“李约瑟难题”对于一个企业来说，就是企业遇到了保持持续成功的难题。为什么以前成功的企业现在不成功了?为什么以前企业的优势现在没有了?“李约瑟难题”也给企业的经营指明了方向，就是要以客户为导向的战略而非以产品为导向的战略。因为以客户为导向的战略，经营的是客户的需求，可以随着客户的需求变化而变化，所以说，以客户为导向的企业可以持续经营并可以持续获得优势。以产品为导向的战略，经营的是产品，产品是有生命周期的，企业会随着产品生命周期的结束而结束。所以说，企业要开发一套能及时有效地发现市场变化和客户需求的工具，从而破解企业层面的“李约瑟难题”。

　　经典之问指的是“钱学森之问”

　　为什么这支雄霸全球的人才队伍在数量上遥遥领先于美国和欧盟，却迟迟不能诞生与之相匹配的重大成就?这是中国当代著名科学家钱学森到临终前也没有得到解答的难题，因此被称为“钱学森之问”。

　　“钱学森之问”对于一个企业来说，就是为什么企业投入了很多资源，包括人力和财力，但企业没有或者很少取得技术创新成果，也可以说企业的技术创新没有落地。很多企业界人士可能会碰到这样的现实：“我投入技术创新的资金比竞争对手多很多，但怎么还没有比竞争对手取得的技术创新成果多呢?”

　　技术创新如何落地?

　　从一则军事新闻说起，“歼20相比F22在近距离空战拥有绝对优势。”为什么中国研发的歼20比美国研发的F22在近距离空战拥有绝对优势呢?首先，歼20和F22都属于先进的隐身战机，所以两者都具备隐身性能，在远距离条件下互相不能提前发现对方。同时，歼20和F22所挂载的中远程导弹都在飞机的腹部，可以直接发射，反应时间基本一样。其次，歼20和F22所挂载的近距离空战导弹都在飞机的侧翼，发射时需要打开箱盖，把导弹露出来进行发射，箱盖在平常都是关闭的，但不同的是打开箱盖的方式，歼20是一个一体式的箱盖，可以沿一个方向依次打开，而F22是上下两片分体式的箱盖，需要向两个方向打开，恰恰是因为这个打开方式，使得歼20可以快3秒把导弹推出并发射。再次，由于导弹的速度很快，而且在近距离空战中使用，所以，3秒的先发优势已经是绝对优势了。另外，歼20的成本比F22的成本便宜的多。由此可见，竞争优势并不是投入越多，优势必然就明显。

　　卓普利特在企业培训时，有一位设计师分享了他十几年前刚出道时的一件事情，这件事情之所以让他至今记忆犹新，原因在于这件事在当时让他感到震撼，觉得很神奇。这件事就是当年他看到一师傅，一位资深的设计师，在设计图纸时，看到电脑上的工作界面用一个词——闪屏——来形容，后来了解到，设计时达到“闪屏”的操作方式，源自于自定义的快捷键的应用，也就是说，根据自己的工作习惯，通过自己设定快捷键，工作效率能够成倍地提高，因此，“闪屏”就是设计工作高效率的外在表现。

　　可见，组织能力所创造价值的大小不是由业务活动本身所投入成本的大小决定的，而是由价值创造中业务活动的方式决定的。组织的业务过程是由数以百计的业务活动构成的，正是这数以百计的业务活动中某些业务活动方式与竞争对手不同，创造了组织的核心竞争力。

　　综合起来，企业的技术创新不是喊喊口号就可以落地的，也不是仅仅凭借通过资源投入就可以解决技术创新问题，而是要通过以下三个步骤来落地：

　　第一，以客户为导向，及时有效地识别客户需求和市场变化。客户需求牵引着企业的价值创造过程，定期开展针对客户需求的研究和诊断，进而发现企业需要不断地改善还是彻底地改变。

　　第二，明确价值定义。在有效识别客户需求的基础上，形成价值定义，也就是把客户需求形成企业自己的价值陈述，从而指导企业创造什么样的价值，明确技术创新的出发点和落脚点。

　　第三，创新价值创造活动的方式。运用价值定义这一工具，指导企业构建创造价值的业务过程，或者指导企业如何利用创新生态环境，进而改变业务过程中的某些关键环节，塑造企业的核心竞争优势。