工程师与管理者角色的平衡
　　一名优秀的项目经理往往需要三方面的知识：通用的一般管理知识、项目管理特有的知识和技术以及特定项目领域的技术知识。因此，很多项目经理最初是以项目技术人员的身份参与到一个一个的项目中，通过“干中学”、“师傅带徒弟”的方式，从他们的项目经理那里学习到项目管理的技术和方法，一步步地逐渐在项目中脱颖而出，进而被提拔到项目经理的岗位上，成为一名独立运作的项目管理人员。　
　　这些新任项目经理囿于长期一线工作的习惯，往往工程师的思维会多过管理者的思维，他们对项目的关注点更多地偏重于具体的实施技术和方法。但是，随着他们所负责的项目规模越来越大，所承担的项目任务越来越重要，他们在组织层级中的地位越来越高，原先的工程师思维就会与现有的地位和职责不匹配。如何从长期养成的工程师思维转向更多的管理者思维，从对项目管理具体工具和方法的关注转向对项目治理、项目利益相关方管理、项目社会责任等的思考，成为了他们能否成长为优秀的中高层项目管理者的关键。　　
　　因此，新任项目经理要有强烈的角色变化感受度，要根据项目的重要性、规模、对公司的价值以及自身在公司中的层级地位来平衡好“技术”和“管理”两杆秤，最终完成工程师思维向管理者思维的蜕变。

管理者与领导者角色的平衡
　　项目经理无疑既是整个项目的管理者，同时也是项目团队的领导者。但是，这两类角色有着天然不同的职责和要求，由于不同层级的项目经理在岗位胜任力上的要求有很大的不同，因此他们在这两类角色中的侧重点是不同的，必须把握好管理者与领导者角色的恰当平衡。
　　项目经理作为项目的管理者，其主要任务是管人和理事。根据现代项目管理的科学化要求，项目经理应尽可能地通过人和事的制度化、规范化、程序化来解决对人和事的“管”和“理”的问题，甚至从某种程度上要有意识地弱化人的作用，防止因为个人因素导致项目的瘫痪或失败。因此，项目经理作为企业中的一类岗位，更需要的是运作一个项目的技术技能。
　　但是由于项目组织的临时性特点，项目经理需要更多地依靠沟通和社交技能来推动员工激发出创造力，这就要求项目经理具备激励成员、调动团队成员积极性的领导者角色，尤其是中高层经理还要承担在动态的环境中时刻保持对外部机会的高度警醒、为了组织的利益积极主动地变革、通过优化风险和创新性手段，运用概念技能来实现组织可持续发展战略目标的角色。因此，项目经理要掌握管理者与领导者角色的平衡，并随着自己的职业发展，逐步完成从管理者向领导者角色的转变。这种转变具体表现为：　
　　(1)从“内视”角色向“外视”角色转变。即从单纯的内部管理视角转向对外部环境中机会和威胁的把握，能够及时地把握机遇，避免威胁，为企业的长期生存和发展提出前瞻性的战略方向和指导。　　
　　(2)从“机会寻求者”向“机会创造者”角色转变。即项目经理要从组织现有的有限项目中寻求发展机会，被动地接受组织安排，完成限定项目的角色转向项目机会创造者的角色。为此，项目经理必须有能力在给定的资源约束条件下，去设想和创建一种可以把握的可能机会场景。尤其是中高层项目经理，要有为此不惜向现有的制度挑战，变革目前交易规则的魄力和野心。同时，项目经理必须说服潜在的追随者和项目的利益相关方网络，借助于他们的支持和对资源的重新组合，使这种交易规则的改变成为可能，从而实现机会情景背后的目标。

利润追逐者与社会影响力角色的平衡
　　项目经理作为企业的职业管理人员，必须完成受托人的经济目标，因此追逐利润、为企业和利益相关方创造财富是项目经理的一项核心工作和重要绩效考核指标。但是，作为企业社会责任的具体载体，项目经理的工作及其工作成果会给个人和企业带来一定的商誉和声誉，长期累积的结果会给项目经理及所在企业带来行业影响力，乃至社会影响力。　　
　　作为非经济利益的社会情感财富，强大的社会影响力对项目经理和企业都是双刃剑：一方面，它会正向反哺项目经理和企业很多的机会和便利，使他们更容易地得到社会的信任，从利益相关方处获得更多的资源和支持;另一方面，也使项目经理和企业的一举一动时刻暴露在行业、公众的视野中，所谓“树大招风”、“枪打出头鸟”，项目经理和企业的任何不当行为都会很快被业内甚至整个社会所知悉，轻则遭受同行的鄙视、唾弃和排斥，重则使项目经理和企业名誉扫地，甚至带来灭顶之灾。　　
　　因此，项目经理在每个项目的规划和实施中既要考虑经济利益，更要顾及非经济利益的社会影响力，做到两者的适当平衡。企业承接的项目规模越大、与国民的福祉关系越密切，则项目经理和企业的社会影响力愈加应成为其首要目标。
　　总之，项目的多目标特性需要项目经理在其漫长的职业生涯中，不断地通过系统的思考、实践的磨练，找到各种相互支持又相互冲突的目标间的最优均衡点，实现项目目标的综合优化。这个过程也正是项目经理体现和提升对自身的角色认知和角色平衡的能力过程。