PMO的建立，让公司的组织战略有了任务的承担者和统筹者。同时他又是一个计划和决策的部门。通过把组织战略转化成一个个可执行的计划，并由下面的实施部门的项目经理去执行。在整个计划，决策，监控的过程中，它起到综合运用和管理项目资源，起到集中力量办大事的重大作用，确保战略如期落地。在这个过程中，PMO与项目经理的角色都相当重要，他们的沟通效果将决定组织战略实现的质量。因此，解决他们之间的沟通问题，全面提升公司的项目管理能力更是新的要求。
本文从PMO与项目经理沟通问题这一核心概念出发，以项目管理理论在我国的发展背景和发展历程为指引，剖析我们公司PMO与项目经理的沟通在PMO发展中存在的问题及其原因，主要问题是PMO自身问题、项目经理问题、公司与项目客观问题等等。根据这些问题和原因，在此基础上，提出了我们关于PMO与项目经理沟通发展的思路：认清各自在发展中的不足，为PMO与项目经理沟通的发展提出对策和建议。本研究有利于促进公司职能的转变，深化跨部门沟通管理计划形成,完善我们公司跨部门沟通管理制度。对进一步改善我们公司沟通环境，提高工作效率，降低沟通成本也有着重要的现实意义。

关键词：PMO；项目经理；沟通；对策

第一章 绪论
1.1 选题背景
随着公司业务的不断发展，公司项目的数量越来越多，规模也越来越大。最初的不够规范的项目管理模式已经不能满足公司的发展需要及上市要求。因此，公司高层通过对部门架构的调整，以及引入新的项目管理总监和增补项目经理、项目助理，来组建新的项目管理团队，成立了新的部门，即项目管理办公室。旨在重新建立能满足公司未来发展需要的项目管理制度和流程体系，提高公司项目管理的工作效率，支撑公司组织战略，为公司创造更大的利益。在项目化管理越来越重视的今天，全面提升公司的项目管理能力更是新的要求。但是，这个新成立的项目管理部门，在建立和推行新的项目管理流程和制度时，在与项目经理的沟通过程中，凸显了一些问题，因此，正视问题并采取相应的对策成为PMO与项目经理的当务之急。

1.2 研究意义
1.2.1理论意义
本研究针对性地提出PMO与项目经理之间沟通存在的问题并提出解决问题的对策，不仅有利于启发和指导公司在以后的对PMO和项目经理的管理中，调整方针和政策，优化公司的管理模式和个例，为未来的发展打下坚实的基础，而且有利于促进公司职能的转变，深化公司沟通管理计划形成，进一步完善我国项目管理行业的管理理论。

1.2.2现实意义
能够为公司项目管理提供指导意见，减少沟通过程的纠纷和矛盾，有助于PMO和项目经理之间工作的互相理解，起到降低沟通成本，提高工作效率的作用。对帮助项目目标和组织战略的实现，为公司创造更大的利益，为我国业内同行提供参考，具有现实意义。让PMO和项目经理发挥更大的作用
研究我公司PMO与项目经理沟通的良好对策，并着力解决当前PMO与项目经理沟通中的问题，将进一步推动我们公司的PMO职能建设，增强项目经理积极主动的沟通意识，有助于提高工作效率，降低沟通成本，提高与两者的沟通效率，改进沟通方式，形成行为规范、运转协调、公正透明、高效的沟通管理制度，使PMO的管理更贴近民意。这些对于进一步改善我国项目管理理论和实践，有着十分重要的现实意义。

1.3 国内外文献综述
1.3.1国外研究状况
项目沟通管理虽然如此重要，迄今为止，对它的研究却不理想。由于时代、经济背景不同，在以往的管理理论和实践中，项目沟通管理一直没有获得独立和显著的研究与关注。这种状态一直持续到20世纪70年代才有所改变。70年代，欧美发达国家一些管理学者开始从组织行为学研究和社会心理学研究中，引伸出项目沟通管理研究，进而创造和发展出基本的项目沟通管理概念，并逐步细化研究，形成了一些初步理论。从20世纪90年代开始，信息学的出现和发展，已经极大地改变了沟通学的理论框架。因此，项目沟通管理作为一门完全独立的管理学科出现在现代管理理论丛林中，至今仍只是刚刚开始。美国项目管理学会PMI出版的项目管理知识体系指南PMBOK将项目管理划分为九大知识领域：范围管理(Scope Management)、时间管理(Time Management)、成本管理(Cost Management)、人力资源管理(Human Resource Management)、风险管理(Risk Management)、质量管理(Quality Management)、沟通管理(Communicati onsManagement)、采购管理(Purchase Management)和综合管理(Integration Management)。英国项目管理协会(Association of Project Management，APM)给出的定义是：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。该定义从时间、费用、性能三方面出发，综合了项目目标及项目的独特性，较为完整地描述了项目的特征，因此该定义被国际标准化组织所采用(15010006)。

项目沟通管理的出现，是管理学理论在现代信息经济时代背景下理论发展的一种必然发展。事实上我们看到，整个沟通管理理论作为独立的社会科学的历史也很短，只有大约一百年的历史。这还包括了古典管理学的发展期在内。至于发源于美国的现代企业管理学，真正开始从经济学中分离、独立出来，世界管理学界一般公认在20世纪50年代，以美国闻名管理学大师彼得．F．德鲁克(Peter F Drucker)在1954年《管理的实践》(The Practice of Management)的出版为其标志。项目沟通管理作为现代管理学理论在信息经济时代背景下产生的一种新理论、新观点，必然只能企业管理理论与实践发展到人类社会进入信息经济时代时才能产生和发展。

对于项目沟通管理的研究，在美国，最早的沟通管理论述见于20世纪80年代中后。比较有代表性的作有：杰勒德．菲利普斯(Gerard Phillips)所，于1982年出版的《团队沟通》(communicating in organizations)：里查德．霍夫曼(Richard Houseman)等多人所的《商务沟通战略和技巧》(Business Communication strategies and skills)，1985年出版。2000年由机械工业出版社出版的《商务与管理沟通》，该书著者为美国学者基蒂．洛克(Kitty Locker)2001年由机械工业出版社出版的《群体与团队沟通》，由多人编译，原著者为美国学者拉姆斯登(Lumsden)；由华夏出版社于2002年8月出版的原著者为美国桑德拉．黑贝尔斯(Saundra Hybels)，里查德．威沃尔(Richard L．Weaver)，译者为李业昆的《有效管理沟通》第5版，此书为中欧一华夏新经理人书架系列之一；2004年由中信出版社出版《管理就是沟通》作者托马斯·D·兹韦费尔(Thomas D．Zweifel)；2005年清华大学出版社出版了弗雷德里克．E．古尔德著《工程项目管理》。

1.3.2国内研究状况
在中国国内，以管理沟通为研究中心的专出现时间更晚，而且一直以译和为主。在中国最新出版的管理沟通专也有一些，但仍然比较少见．比较有代表性的有：中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee China，简称PMRC)正式成立于1991年6月。1996年代表中国加入IPMA，并与IPMA签订全面合作协议。之后，根据IPMA的要求建立了“中国项目管理知识体系(C-PMBOK)”，引进国际先进的项目管理知识体系，并形成了中国特色的包括沟通管理在内的项目管理的知识体系。

沈建明(项目管理研究委员会委员、国际项目管理资质认证评估师、国际项目管理资质认证中国区首批B级证书获得者)(2005年4月)在《项目沟通管理》中，引用了《有效沟通》(Effective Communication)中罗德罗(Ludlow)的观点：“高级管理人员往往花费80％的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50％的时间用于传播信息”。
魏江在他的《管理沟通》一书中谈到：管理沟通地本质应该是换位思考：在沟通过程中不能忘记文化背景。同时他认为一个成功地管理沟通者，前提必须是一个优秀的自我沟通者。4
于学卿在《论企业内部有效沟通》中提出有效的沟通可以使企业上下人际关系和谐，能及时发现和解决企业中存在的问题，从而顺利完成企业的工作任务，达到绩效目标。并通过分析企业在沟通过程中面临的主要障碍，提出进行有效内部沟通的措施。

谢鸿在《项目管理中的沟通问题和沟通方法》中分析了项目管理中沟通出现的问题，提出项目管理的沟通办法。认为项目管理出现有效沟通不足，沟通成本过大、沟通时过于执等问题，提出建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动沟通、保持畅通的沟通渠道和建立高效的沟通技巧等方法，以满足客户的需要，保证项目顺利完成。
董占立在《加强内部沟通，实现企业管理中的信息对称》中认为企业内部“信息的不对称”在企业各职能部门之间，企业领导和员工间树立起了一堵阻碍信息流通的“高墙”，严重影响着企业管理的质量与效率。通过分析影响企业内部沟通的因素，指出加强企业的内部沟通是推倒“高墙”、实现企业信息对称的重要途径，并研究了加强沟通的方法。[]
周磊在《高效管理和高效沟通》中指出：在沟通中做到如下方面可以有效提高沟通效率：沟通必须目的明确、思路清晰、注意表达方式，为了改善沟通，我们应该提倡坦诚、及时、透明的沟通方式，高效沟通可以对高效管理起巨大的推动作用。[]

由上可见，虽然国内外对于管理沟通理论的研究已经取得了一定进展，国内外大学的管理学科课程设置中也广泛增加了管理沟通课程，但笔者认为对于项目沟通管理的研究仍然处于比较零散、缺乏体系、不够深入系统的状态。笔者总结目前所见资料，认为目前管理学界在项目沟通管理研究上已经取得了不少成就，并仍然存在以下理论空白与不足。
至今为止，项目沟通管理的研究已经取得以下一些积极成果：一、初步探讨和定义了沟通的原理，定义，类型及模式：二、初步阐述了沟通在企业或组织管理中的意义：三、区分了人际沟通与组织沟通，将两者区分开来分别进行了一些研究：四、最大的成就主要还在于对沟通的一些基本和具体的途径，方式进行了详尽细致的深入研究，如近年来对于倾听的研究，以往已经取得丰硕成果的对于阅读、演讲、谈判、会见、面试、访谈、会议、写作、身体语言、服饰、电话等等多种主要沟通方式的研究：五，由于20世纪90年代信息技术和电子技术的空前发展，信息、科技时代的概念深入人心，管理沟通也已经对电子沟通与网络沟通给予了一定的关注：六、由于近年来团队研究的深化，有不少管理沟通研究者已经出版过项目沟通管理的专，在任何管理机构均可以理解成为大小不同的项目团队的意义上来讲，项目沟通管理研究也是在管理沟通研究上的一个有意义有价值的进步。很明显，在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧，而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身，沟通的任务就是管理的任务，沟通的功能就是管理的功能．在这样的时代背景下，传统的管理沟通理论已经不能很好地胜任新的历史时期企业管理沟通的需要，新时期企业管理正在呼唤新的管理沟通理论，给企业的管理理论与实践带来创新和突破。正有鉴于此，笔者认为，完全有必要从管理沟通入手，对现有的所有现代企业管理理论进行一次新的发展与整合，从而尽快找到一个能够充分适应信息经济时代背景下企业管理需要的理论，用于指导管理实践，其意义深远而紧迫。

1.4 主要研究内容
项目管理团队即项目管理办公室（简称PMO）在工作过程中存在不少问题，论文拟研究PMO在流程和制度的建立和推行的过程中，与项目经理之间的沟通存在的问题。从公司PMO建立到发展的过程进行分析，对PMO、项目经理、公司制度及项目实际情况等方面进行研究分析，并提出对策和建议。

1.5本章小结
通过介绍了PMO与项目经理沟通的背景、研究意义，国内外研究综述以及研究的主要内容，为两者沟通的问题分析奠定基础。

第二章 公司PMO建立到发展的过程
由于项目管理理论在我国国内起步比较晚，所以PMO在公司所经历的时间也比较短，主要经历了雏形期，建立期，发展期，以及未来要经历的成熟稳定期以及优化期。PMO在公司还有很长的路要走。
2.1项目经理与PMO的区别
PMO和项目经理的共同之处在于他们都希望项目成功，从而为组织创造预期的价值和收益，但是，两者之间也存在着差异。PMO注重整体收益，强调从组织层面上实现投入产出的最佳比例。PMO把项目作为实现组织战略目标的一种手段而不是目的。项目经理的责任是实现单个项目的目标，为了实现项目目标，他们有时候需要和其他项目抢夺稀缺资源。

两者之间的区别，主要体现在以下四个方面：
1、项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
2、项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源；
3、项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。
4、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

2.2 PMO的建立
2.2.1 PMO建立
任何事物的出现，都有个发展的过程，公司的PMO也不例外。那么，公司的PMO都经历了哪些过程呢？
第一阶段：在2014年之前，处于雏形期
第二阶段：2015年6月，PMO开始组建
第三阶段: 2016年1月至今，PMO发展
第四阶段:PMO稳定(未来)
第五阶段:PMO优化(未来)

2.2.2 PMO建立的目的和意义
目的：为了适应公司的发展需要，满足公司的组织战略要求，对项目集中管理，对资源统一调配，提高项目的成功率，降低项目成本，提升项目效益，公司组建了PMO。
意义：PMO的建立，让公司的组织战略有了任务的承担者和统筹者。同时他又是一个计划和决策的部门。通过把组织战略转化成一个个可执行的计划，并由下面的实施部门去执行。在执行过程中，PMO还充当了监控任务执行的角色。在整个计划，决策，监控的过程中，起到推动任务执行，综合运用和管理项目资源，起到集中力量办大事的重大作用，确保战略如期落地。

2.3 PMO的发展过程
第一阶段：公司项目管理部处于雏形期，与其说是PMO，还不如说是个几个人的小部门。在公司组织架构里面，并不起眼。
当时主要由三个同事负责项目流程及文档的管理工作，统一向部门领导汇报。

由于公司当时的项目比较小，项目金额主要在几十万金额，所以管理团队和管理模式都比较简单，符合公司当时的发展需要。

第二阶段：由于公司业务的不断拓展，项目的规模逐渐变大，几个人的小部门已经明显不能满足公司的发展和管理需要了。

这个时候，公司开始战略调整，组织架构也跟着调整。PMO的团队应运而生。团队人员主要由项目管理部和从各个项目实施部中抽调的优秀同事组成，由空降的项目总监带领，开展PMO的系列工作。包括但不限于项目实施管理白皮书，项目管理制度建立，流程梳理，项目文档管理，项目实施管理等。
第三阶段：发展阶段，也是PMO与公司高层，PMO与各个部门、PMO团队成员的磨合期。因团队工作量大，工作面广，PMO也在根据需要招聘相关人才扩充团队。这个阶段团队发展比较快，一方面要承担公司高层下达的任务和指标，另一方面要不断建设项目管理制度体系，改善和优化流程，并与各个不同事业群的实施部门沟通交流，把高层的任务分解成目标和要求，推动并监控各实施部门执行。

2.4本章小结
PMO的责任任重而道远，目前仍然处于不断探索，不断修正的路上。
这个过程需要不断地实践中，取舍项目管理知识体系与公司实际情况的利弊，斟酌出真正适合公司发展需要的流程、制度和管理模式，实现PMO在公司中的重要地位作用和战略意义。

第三章 PMO与项目经理之间沟通存在的问题及原因
由于PMO在公司中的应用时间不长，特别是各种项目管理流程和制度还不完善。在我国企业各部门还没真正建立起一种有利于PMO发展的项目管理文化。PMO与项目经理之间沟通文化的发展，无论在它的内容和方法上，将不可避免地遇到各种各样的阻力。
3.1 PMO自身存在的问题及原因
经过一番深入的调查和研究，我总结了PMO自身存在的以下问题：
（1） 决策考虑不周全
由于PMO尚处于发展阶段，很多事情的决策经常考虑不够全面，一遇到比较困难的问题，PMO领导就改变决策，没有建立PMO该有威信，让人对PMO制定的流程和制度产生怀疑，同时，给后面的沟通工作留下了负面影响。

比如，在PMO刚组建不久，就推行项目全过程文档化管理，照搬PMBOK书本的过程所有的输入输出文档，过于依赖书本的条条框框。
正所谓“尽信书不如无书！”PMO本应该深入结合公司项目的实际情况，有针对性的要求过程文档输出，且PMBOK的理念之一，就是要根据项目需要适当的裁剪所需的知识领域内容。在推行一段时间后，PMO发现公司有相当一部分项目不需要输出一些鸡肋的文档时，公司就改变决策，对文档输出需求进行裁剪。其实，这个弯路只要在推行政策之前，到项目团队中做深入的调研，与项目经理还有项目成员详细的沟通，是可以直接避免的。

（2） 项目管理信息不对称
PMO承接了高层的任务，也做了任务的分解，却没有很好的把任务传达到每个项目经理。只是停留在项目经理的直线经理上面。造成信息的不对称，在公司领导和项目经理之间筑了一道“高墙”，给政策和任务的推动执行，造成不必要的阻碍。因为下面的人不知道真实的目标是什么，所以只能被动的执行，也不知道要付出多少精力去执行，才能得到更理想的效果。在常常同时负责很多个项目的情况下，无法根据高层领导的意图合理分配精力和能量。

虽然说执行部门只要百分百服从上级，执行上级交代的任务是本职工作。但是，如果能让执行部门知道这项任务的最终目的或者重要性的话，这项任务会被完成的更加理想。

在2016年一个公司与学校合作共建的舞台装修项目，舞台所有设备由学校提供，装修的材料和人工由公司提供。这不仅是个没有利润还是个倒贴钱的项目。一开始PMO并没有告知项目经理，这是公司老板与学校谈的战略性合作，项目资料中也没有施工图，也没有效果图，根本领悟不到老板的顶层意图。项目经理只知道是公司赞助给学校的一个项目，当时，就想着在满足学校基本需求的情况下，尽量节省成本。正是因为沟通渠道不完善，信息才没有正常的流通到项目经理的环节，才导致这样的结果。不过，后来项目经理经过多次询问项目重要干系人，才知道公司老板的战略意图是想借助这个学校在那个区域的名气，给他们赞助这个项目，来达到以点辐射面的宣传效应。换句话说，这是要做面子工程，是绝对不能为了节省成本而马虎对待的。当然，也要控制好成本预算，不能镀金。确保在原来的预算内，把工程质量做到最好。以看得见的质量和效果，来支撑领导的战略目标。从这个案例可以看出，要不是沟通渠道出了问题，项目经理轻易就能得到这个信息，不需耗费更多的时间和精力就可以把事情做对。正所谓“知己知彼，百战不殆”。
（3）部门缺少成文的沟通管理计划
对于公司中的沟通管理，公司没有成文的沟通管理计划文档，完全依靠项目经理的个人魅力和沟通经验进行工作的沟通，难以保障沟通的质量和效果。主要体现在以下几点：
第一点，没有标准的沟通管理计划模板，项目没有开展沟通管理计划的制定。
第二点，邮件沟通时的模板和格式不规范，难以体现工作的专业度；
第三点，对重要的沟通没有形成记录和档案，有的只保存在邮箱中，一旦邮箱出现问题或者存储空间不够，就会造成记录丢失或者被删除。

（4）对分析总结不重视
PMO没有对过往项目的成功案例和失败案例进行深入分析和汇总，没有利用这种资源带动项目经理与自身的交流和互动。
据我了解，公司每年大大小小的项目几千个。各种成功和失败的项目案例比比皆是。可是，大到公司层面，小到每个不同专业的实施部门，都很少会进行项目经验教训的总结，很多人都是把时间和精力放在了业绩数据及解决问题上面。没有形成对项目进行深入分析和总结的习惯。相对于各个项目经理，PMO更是掌握了公司所有项目的数据和信息，理应对这些数据和信息进行分类整理，并定期的与项目经理们沟通、分享，让更多的项目经理学习过往的项目经验和教训，同时，也起到和PMO交流、互动的效果。

综上，我认为，PMO之所以会出现这些问题，一方面是PMO还没有认清自己的职责，没有树立良好的服务意识和提供良好的产品，另一方面是PMO的发展，需要困难和时间的磨砺，需要坚定目标，朝着正确的方向砥砺前行。如果PMO能努力地做到这两点，肯定能建立更加完善的组织级项目管理体系。[]

3.2项目经理自身存在的问题及原因
经过探讨，项目经理自身存在的问题有以下几点：
（1）能力参差不齐
项目经理沟通协调能力参差不齐，个别项目经理未能与PMO进行有效的沟通和交流，从而不能及时从PMO获取支持和帮助。
同事A，在部门里是技术与沟通协调能力都相当出色的项目经理，同事B，是有丰富技术经验，但沟通协调能力一般的项目经理。项目类型和项目金额都是一个等级的项目，交给同事A和同事B去负责，同事A在实施过程中，提前发现了项目存在的重大工期风险，并及时通知领导和PMO,协调各种资源，最后在PMO的支持下，最终出色地解决了问题。
虽然过程比较曲折，但是却得到客户的满意及领导的认可。而同事B，在实施过程中，未能提前预知风险，等风险发生时，却没有直接面对，而是采取了掩盖事实，预埋隐患，也没有及时与PMO沟通，更没有向PMO发出支援请求。虽然，眼下是忽悠过去了，但是到项目快要收尾时，问题暴露了，这时才把问题反馈给PMO，请求指导和帮助。要是在问题发生之前，同事A能与PMO尽早的沟通，清楚的表达困难所在，让PMO帮忙尽早协调资源，通过赶工等进度压缩的方法，把风险给减轻到最低，还是可行的。但是，眼看工期要到了，才把问题反馈出来，为时已晚，只能跟客户协商，延长工期，赔偿损失。

所以，做项目考验的不仅仅是单方面的技术能力，而是多方面的沟通协调能力，我们不仅要提高自己的技术水平，还要提升综合能力，特别是沟通协调能力。

（2）不重视质量
在质量问题方面，PMO收集整理了相关的施工标准，并共享在资源库上供项目经理去学习和执行。由于这种拉式的沟通方法，对项目经理没有起到监督和制约作用，所以，就会出现个别项目经理因各种原因，没有去学习这套施工质量标准，从而导致对项目质量标准不一致而影响项目的整体效果。

在项目的实施过程中，难免会遇上项目经理离职的情况，这时候就需要中途变更项目经理。那么就会出现一个项目有两个项目经理参与过的情况。那么，第一个项目经理完成的工作范围就会交接到第二个项目经理手上。由于第一个项目经理没有严格按照PMO规定的施工标准来控制质量，当第二个项目经理接手时，发现前面已完成的部分不合格，存在严重质量问题。在这种情况下，项目不仅要进行整改，延误工期，还给公司造成损失，同时也给客户留下了不好的印象。

导致这个问题的主要原因，是项目经理对质量不够重视，没有对PMO的质量标准进行学习反馈，在不清楚公司制定的质量标准情况下，也没有向PMO进行标准索取，或者进行咨询。没有做到积极主动地沟通。

(3)不重视商务沟通
项目经理不重视商务沟通，没有主动的去跟PMO获取商务礼仪沟通的培训资料，包括培训课程视频，培训讲义等。

没有经过专业的商务礼仪沟通培训，仅依靠项目经理的个人魅力和仅有的沟通能力去沟通，项目会存在客户的满意度低下的风险。同事A是个新入职的小伙子，性格比较直率，做事踏实，比较有自己的想法。在他完成公司的常规入职培训后，便跟我开始了岗位技术方面的学习，而有关商务沟通上面的学习，需要他自己到PMO的资源库去下载学习。由于他对商务沟通学习不够重视，认为这些非技术的东西没用技术含量，不需要去学习都能轻松搞定。所以，导致他在后面的工作中经常遇到困难。

当时在山东的一个项目中，还处于试用期的同事A因在项目中，与销售部同事发生一次口角，在一些事情上与人争执不休，被销售部同事投诉要求更换人员。当时，我们讨论了此事并决定给他改正的机会，后来他也稍微注意，自然而然就转正了。但是，在后来的项目中，却还时不时地收到其他项目发起人的投诉。在同样的公司环境下，项目类型都相差不大。如果其他同事都没有被投诉，一个人却被投诉两三次，那说明这个人的沟通能力肯定有问题。在后来，领导顶不住销售部门的压力，让他转岗了。原因是他的思想态度不端正，缺乏这方面的能力却不主动学习，有矛盾不想办法好好沟通，而是固执地认为自己没有错，一味责怪别人。

从这个案例中，我们可以看出两方面的问题：一方面是同事A自身的沟通能力有待提高，PMO提供了有关于商务礼仪沟通的培训资料，他也没有主动的去学习；另一方面，在被人指出不足后，还不知道用心改正，也没有及时向PMO获取学习资源和帮助。

(4)缺乏沟通交流的平台
项目经理的经验教训缺乏交流，没有一个固定的交流平台。比如只是在个人遇到问题才向其他同事发出请求，没有形成总结分享的学习氛围，二是没有利用上PMO的项目知识资源库的功能。要是项目经理能更加主动积极的跟PMO反馈需求，多跟PMO进行沟通，相信项目经理和PMO都会在这方面做得更好。

在信息技术和计算机技术如此发达的今天，我们应该利用好一些信息化办公的工具，让这些工具更好地服务于我们的工作，提高我们的沟通效率。类似项目信息管理系统这样的工具，项目经理可以在上面提出合理化建议和需求，也可以分享一些项目案例和项目心得。作为以项目化进行管理的公司，不管是从外面采购还是自己开发，这样的项目管理工具，是必不可少的。

3.3 公司制度及项目实际情况的分析
经过探讨，公司环境及项目存在的客观因素有以下几点：
（1）公司不重视奖惩制度和考核制度
公司奖惩制度和绩效考核制度没有落到实处，收效甚微。公司的这种平均分配的文化氛围，直接影响了内部的沟通效果，增加了项目的沟通难度。

在去年年初，项目管理的流程制度里面，增加了项目奖惩制度，打算把项目成员的绩效考核权的一部分，授予项目经理。在项目经理看来，这是个好消息。因为这样就可以大大的调动项目成员的积极性，项目经理手中有了考核权，就意味着有了魔法棒，不仅可以让原来的工作难度下降，还可以提高项目的工作效率，让项目成员长期以来被动执行任务的状态，转变为主动领取任务并执行任务的状态。在这个制度推行之前，公司组织了各个部门开会讨论，收集意见，并制定了详细的考核细则。看上去是信心满满的，项目经理们也都瞬间干劲十足。
可是，这个制度还没有正式推行，就悄无声息地停止了。
从管理角度来讲，没有奖惩的制度不是好制度。在项目管理中，因为项目会涉及到方方面面的干系人，没有奖惩来制约，只纯粹的依赖组织文化和项目经理的个人魅力来约束，就犹如赶着一群懒散的马匹，鞭子扬一下就跑一会，鞭子不扬就不跑。[1]公司在最初耗费人力物力进行了奖惩制度的建立，却没有落实到每个部门。包括原有的部门季度绩效考核制度，也基本是形同虚设，由于奖金基数低，且没有透明的评比机制，最终没有真正起到激励的作用。

（2）公司内耗严重，流程繁琐
公司流程臃肿效率低，一件小事的决策都要走系统流程，经过很多领导审批。有时候要等上两三天，甚至等上一周。虽然，流程问题被多次提出和整改，可是，却没有从根本上解决问题。本应花更多精力在干实事上，却枉费了不少精力在走流程中。项目经理只能一边不断走流程，一边跟PMO学习新流程，身心疲惫，无法专注工作。

在项目管理中，经常有项目因为公司采购、财务等流程方面的拖延，导致项目工期被一拖再拖。而PMO无法解决上述问题，却质问项目经理提供工期时，为何不考虑采购，财务等风险。事实上项目经理已经考虑了，却也依然改变不了因采购和财务问题的拖延，毕竟在公司的背景下，项目经理没有足够的权利去推动这些根本问题的解决。况且，如果公司财务状况不好的话，就是老板也会有束手无策的时候。如此一来，PMO和项目经理之间沟通矛盾有增无减。

（3）项目甲乙双方地位不平等
公司的主要客户都是学校或者金融机构。而学校是属于事业单位，他们的资金一般来源于政府部门或者教育局等。项目合同对这种背靠大山的学校客户，约束力显得微乎其微，导致我们跟客户的沟通，常常处于劣势。经常因为甲方的环境不具备，条件不具备而更改工期却不需要做书面说明。还常常因需求变更，导致范围变更而不增加资金投入。在这样的背景下，项目经理和PMO经常因为工期延期而发生意见分歧。

（4）公司软件研发管理混乱
产品资料完整度和产品稳定性有待提高，产品出库流程繁琐，PMO应该出面来协调，疏通研发的沟通渠道。

在实施某些软件项目时，需要走繁琐的流程去申请产品出库，遇到某些软件的程序包缺乏一些相关的程序文档或者安装说明文档。导致实施人员不能顺利得开展工作，得投入很多的时间去沟通和协调。
有时候软件资料齐全，安装的过程中却因为软件BUG导致各种报错，得协调研发和运维人员进行处理。由于这些问题导致项目工期延误，常常让项目经理抓狂，而当PMO在了解这类软件实施项目进度时，往往对工期的延误表示惊讶和不解，以为这类不含外购货物的项目实施，是很容易把控的项目。在项目经理看来，去疏通产品研发的相关流程，是PMO的职责，而现在因为产品研发的流程管理问题，导致软件产品实施的问题，PMO应该负主要责任。这是激发PMO与项目经理沟通矛盾的又一原因。

3.4本章小结
本章从PMO，项目经理，公司及项目自身出发，探讨各自存在的问题。以一种敢于认识自我，敢于正视不足的心态，去寻找改善自我，提升自我的真理和答案。有错误不可怕，不敢正视错误，才是我们的大忌。

第四章 对当前公司PMO与项目经理之间沟通的对策建议
PMO的发展,就整体而言，比起发达国家，在我国企业内应用起步较晚，项目化管理理论和方法在我国企业应用时间还不算长，特别是一些经济不发达地区更是如此。虽近年来，项目管理理论的应用在公司各部门发展很快，但也还有很长的路要走。我们在探索的过程中要少走弯路，及时发现问题、研究问题、提出相应的对策建议。

4.1 PMO自身存在的问题的应对措施
针对3.1提出的问题，我们提出了以下应对措施：
（1）决策考虑不周全的应对：请专业的企业管理咨询专家或者项目管理咨询专家，对公司的项目整体情况做个深入彻底的调查分析，给出合理化建议和解决措施。

（2）项目信息不对称的应对：由于项目经理经常要出差，想要让所有项目经理参加项目周例会的可行性不大，可以通过把会议记录邮件推送给所有项目经理，让这些项目管理的执行主力军，及时了解公司的战略方针，及公司领导的工作计划和目标，这样工作起来会更加合理安排各个项目的时间和资源，更能调动各个项目经理的积极主动性。

另外，PMO要做到准确，完整传达上级的意图。在实行每一项新的制度或者流程之前，先做好预热和宣导，然后再推行，给项目经理一个从了解到熟悉的过程，然后执行起来会更加有成效。

（3）缺少成文的沟通管理计划的应对：把制定公司层面的沟通管理计划当做一个项目，从这个项目的所有干系人中收集对于沟通管理计划的需求，从而制定符合公司实际情况的PMO与项目经理沟通管理制度，并要求所有项目经理和项目团队成员，严格按照计划执行。有了沟通管理计划，还要利用项目沟通管理的一些工具和技术，去管理和控制PMO和项目经理之间的沟通，让这个新构建的沟通渠道处于良性运转中。

（4）对分析总结不重视的应对：汇总项目成功案例和失败案例，定期召开项目案例分享会，给项目经提供一个面对面交流的平台，同时邮件发送给每个人，让未能参加会议的同事也可以学习。此外，以参与交流活跃度、案例分享质量、回答他人问题等方面为依据，作为项目经理绩效考核的加分项，以起到激励项目经理参与沟通交流的作用。

4.2 项目经理自身存在的问题的应对措施
针对3.2提出的问题，我们提出了以下应对措施：
（1） 能力参差不齐的应对：
首先，应该在招募项目经理时，尽量挑选沟通协调能力比较突出的人选。其次，PMO应该制定一些针对性的培训，重点培训提升项目经理的沟通协调能力和综合能力，并在培训后进行培训质量的考评。最后，定期跟进项目经理的工作表现，对沟通能力需要进一步加强的项目经理，再进行进一步的培训学习。

（2）不重视质量的应对：
第一，要求所有项目经理参加最新质量标准的培训学习，任何人都不得缺席。不能现场参加的人员，通过视频学习。学习完之后，所有人进行闭卷考试，实行严格监考制度。
第二，对于以后更新的质量标准，统一定期进行培训，并要求严格按标准执行。
第三，对考试不合格的人员，进行重修，考试通过后才能安排工作。确保所有上岗的项目经理都能达到合格以上水平。

（3）不重视商务沟通的应对：
第一，要求所有项目经理参加商务沟通事务的培训学习，任何人都必须参加。不能现场参加的人员，通过视频网上学习。学习完之后，所有人进行理论考试和模拟实践考试，实行严格监考制度。
第二，定期跟进项目经理的工作表现，对客户满意度比较低的项目经理，调查原因，如果是沟通能力不到位的，再进行进一步的培训学习。
第三，对考试不合格的人员，进行重修，考试通过后才能安排工作。确保所有上岗的项目经理都能达到合格以上水平。
（4）缺乏沟通交流的平台的应对：
主要从两方面出发：一方面，项目经理之间主动交流分享，多向同事请教，虚心学习。另一方面，积极主动参与PMO建立的项目案例沟通交流平台。比如：项目案例交流会、项目信息交流平台。
4.3 针对公司制度及项目实际情况的应对措施
针对3.3提出的问题，我们提出了以下应对措施：
（1）公司不重视奖惩制度和考核制度的应对：公司要下定决心，落实奖罚制度。奖金额度可大可小，但是不能没有。有奖励和没奖励的工作动力，是明显不一样的。当然，也要注意奖励的大小和惩罚的大小，要设置合理，才能起到激励的作用。同时，落实优秀项目经理选拔制度，鼓励项目经理主动提升，自我完善，以实际表现和工作绩效来证明自己。
（2）公司内耗严重，流程繁琐的应对：对于处于不断发展中的公司，流程不断增多，且越来越繁琐。如何避免这样的情况呢？从其他一些大公司的经验来看，他们解决这个问题的方法，就是建立公司层面的流程改进部门。这个部门专门负责公司所有流程的重构，梳理和优化。这项工作越早开始，资金投入越小，但是收益却会随着公司发展壮大而变大。所以，在公司还处于中小型时期，建立流程改进部门，将会对公司未来的流程体系起到很重要的作用，不仅为为未来的流程梳理节省资金，而且大大提高工作的效率，避免繁琐的流程。设立流程改进部门，不仅是用于PMO与项目经理沟通工作的管理，同样适用于公司其他部门，这里只讨论对于PMO与项目经理的沟通作用。

（3）项目甲乙双方地位不平等的应对：对于客户与公司地位不平等的问题，目前在我国的大环境下，这个问题我觉得暂时不能从根本上解决，唯一能做的，就是让PMO多组织高质量的商务沟通培训，尽量提高我们的商务沟通能力，和客户处理好关系，提高我们在客户心中的地位。

（4）公司软件研发管理混乱的应对：对于第四个问题的解决措施，可以归属为第二个问题的解决措施中。因为从整体上看，该问题也属于公司流程管控的问题。所以，只要从公司层面进行流程梳理的话，这个问题也将会迎刃而解了。

4.5本章小结
本章针对上一章提出的问题，进行了分析，并尽量从可行性方面给出了针对性的建议和措施。虽然有的措施还有待到现实中验证，但是，只要我们能够反思自身，愿意去正视问题的根源，那么，我们就一定能找到最佳的解决办法，解决目前的困境，走上新的台阶。

结 论
通过上述的研究工作本人得到以下结论：
（1）跨部门的沟通管理是影响PMO与项目经理沟通的沟通效果的重要因素。在我们分析中，大部分问题都是由于两者（PMO与项目实施部的项目经理）之间的沟通管理不到位引起的。沟通管理不到位，主要体现在没有正式的、两者达成共识的沟通管理计划；因为没有沟通管理计划，就无法对沟通进行有效的管理，自然也谈不上有效的沟通控制。而沟通控制的作用，就是依据沟通管理计划，对比实际过程的沟通效果，找出实际与计划的偏差，然后进行趋势分析和调整当前的沟通技术和沟通方法。跨部门沟通是工作中必不可少的环节，可是却很少有公司去对它进行管理，一般都是沿用着大家默认的、自认为的、毫无规律可循的沟通习惯和方法。在以后的工作中，我们必须对其予以重视，并制定可行的沟通管理计划，对跨部门沟通进行管理。

（2）设立流程改进部门，是保障PMO与项目经理之间沟通能够持续改进的最佳方法。光是实行了PMO与项目经理的沟通管理，只能确保短期内两者的沟通没有大的障碍，但是却无法保证长期的沟通不出问题。要想保证长期的沟通都处于畅通的状态，则需要公司独立的流程改进部门对PMO与项目经理之间的沟通流程保持持续的监控和梳理。随着公司业务不断扩展，PMO与项目经理的流程肯定会不断的增加，那么就容易无节制的增加新的流程。有流程改进部门的监控，新的流程则会被筛选或者通过对已有流程的优化，而体现在流程体系中。新流程的增加在流程改进部门的监控下，不会给原有流程添加阻碍或者大大降低流程的效率。

（3）从PMO自身出发，改善PMO与项目经理之间沟通的措施包括：娉请企业管理咨询专家或者项目管理咨询专家；实行沟通管理；定期召开项目案例分享会，建立项目信息交流平台等；从项目经理角度出发，改善PMO与项目经理之间沟通的措施包括：招募符合岗位能力要求的项目经理；积极主动学习，积极参加PMO组织的各项培训和考核，严格遵守考试制度；积极参加项目案例交流会和信息交流平台。从公司及项目实际情况出发，改善PMO与项目经理之间沟通的措施包括：落实奖罚制度，改善沟通氛围。设立流程改进部门，对PMO与项目经理的沟通流程进行持续监控，梳理和优化；重视PMO与项目经理的商务沟通能力培养和提升。
参考文献
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致 谢
本论文在导师宋金良老师的悉心指导下完成，导师渊博的专业知识、严谨的治学态度、精益求精的工作作风让我受益良多。从论文的选题策划到写作完成，其中每向前一步都离不开宋金良老师的悉心指导，其诲人不倦的高尚师德，宽以待人、朴实无华的人格魅力对我影响深远。在此，谨向导师表示衷心的感谢！

感谢华南理工大学对我的培养与教育，专业的教育使我树立起清晰的职业目标和学习方向、掌握了基本的研究方法，更使我对专业有了更加深刻系统的认知，使知识得到系统化升华。在此，谨向培养我的华南理工大学表示感恩与崇敬。

本论文的顺利完成，离不开各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在此感谢我的指导老师XXX老师、公司领导XX的指导和支持，感谢李XXX/xxx等同学对我的鼓励和帮助，愿同窗友谊长存。
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