真正具备执行力的企业经营之道需要组织中的每一个人看到同一个画面，这个画面就是“商业模式画布”，这是一个风靡全球的战略工具，由此延伸的“商业模式画布”行动学习工作坊是一个500强企业（包括GE、联想、优衣库等）普遍采用的务实而有成效的创新战略会议模式，整个组织的管理层将开展深度汇谈和团队学习，对组织进行毫无保留的X光透视，达成共识并明确战略定位，通过商业模式画布将战略定位形象化和清晰化，并通过“群策群力（work out）”行动学习流程凝聚共识制订出可执行的行动策略和工作计划，学习复盘技术以持续跟进100%达成目标。

如何通过“商业模式画布”打通企业从战略到执行的任督二脉？

企业的事情可以很简单地分为两类：做对的事情和将事情做对。前者可称之为战略，后者就是执行力。高管往往认为战略没错，执行力有问题，而员工则普遍不理解公司的战略，甚至认为公司的战略就是朝令夕改。

麦肯锡2010年的一项调查表明：超过1/4高管认为自己的企业缺乏连续性制定战略的流程；几乎所有受访高管都明确表示对战略实施感到失望；只有6%高管认为其企业将战略转化为日常实施的工作做得极富成效。

很多企业陷入了战略到执行的恶性循环，怎么办？

从战略到执行的模式可以说就是广义的“商业模式”，在这个“变是唯一的不变”的时代，我们需要不断地明晰企业的价值主张、客户细分、客户关系、渠道通路、核心资源、重要伙伴、关键活动以及成本结构、收入来源等九大块基本的商业要素，并使之成为每一个员工脑海中的共同画面。只用这样，企业才会有真正的战略和执行力。

德鲁克强调，一套行之有效的经营之道应该符合四个要求：
第一、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；
第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；
第三、经营之道必须为组织中的所有成员所理解；
第四、经营之道必须得到不断的检验。

用这四条去检验我们从决策到执行的过程，你会发现：

第一、也许我们并没有认真地思考过我们的环境、使命和核心竞争力，未来真如我们所预期的那样吗？我们的使命和核心竞争力到底是什么？我们只是从内部视角做所谓的战略分析，我们从来没有从外部视角去分析消费者的心智模式和我们的战略定位（体现为商业模式画布中的“价值主张”）。

第二、我们的环境、使命和核心竞争力匹配吗？也许我们仅仅只是抓住了一个市场机会而已，未来的竞争中我们有核心优势吗？也许我们需要看到所在产业的全景地图，也许我们需要画出我们的商业模式画布，这样才能让组织中的每一个人看清楚我们的战略。

第三、没有人能不打折扣地执行一个自己不完全理解的战略，尤其在现在这个员工自主意识越来越强大的时代，我们有一套清晰的流程让全体员工参与组织从战略到执行的过程吗？月度工作总结要怎么做效果好也许我们需要学习将商业模式转换为关键策略和可执行计划的执行流程工具——GE“群策群力（work out）”的行动学习技术。

第四、商业可以说就是“在战争中学习战争”，过程中的跟进学习反思极其重要，AAR(After Action Review)就是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，其关键因素包括“结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等”。我们做到了吗？联想将AAR称为“复盘”，柳传志说：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常‘复盘’，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”