对于这样的关系需要特别注意，在项目上安排工作的时候一定要同时召集开会，安排的工作一定要他们都认可。不然将会出现以下问题，若老牛为外包人员的领导，小李为外包实施人员，他们俩都为项目外包实施人员:

　　A.直接给小李派活时，不知道他的能力是否能够胜任，安排的工作质量与时间得不到保障。

　　B.直接给小李派活时，他可能不听从你的，因为他的领导没有发话说让他去做。

　　C.直接给老牛派活时，他可能前期会听从，在你的想法思路是对的情况下也有可能直接跟你讨论这个事不能这样做。

　　D.直接安排工作给老牛，让老牛安排部分工作给小李，这样的安排方式，你就对全局情况没有办法去跟踪了。

　　对于该上情况，建议在项目启动时就明确好工作机制，并且要对他们的整体工作内容进行跟踪。通过周例会的方式，对他们的问题进行提出，并明确问题处理完毕时间。对他们的工作前期一定要去检查，有可能他们回复你这个问题修改好了，其实还存在问题。只有把问题管理细了，他们就会认为你在管理项目，而不是在分配工作。

　　2.对于项目上的外包人员不为同一个公司的情况：

　　对于这样的关系需要进行引导，需要事先的对他们的能力进行探底，需要他们到项目时就提交下各自的简历，并让他们对你进行自我介绍下。可以从他们的介绍中对他们有个初步的了解，在项目前期一定要对他们的技术能力多加了解才能合理的安排工作。若小李的技术能力一般，小强的技术能力比小李稍微强一些。

　　A.给小李安排工作时，小李觉得这个工作小强比较好，就跟你说这个工作谁做比较好。

　　B.安排小强给小李进行指导时，指导的地方马马虎虎，很多细节修改地方讲解不到位。

　　C.小李和小强之间因为个人问题存在矛盾

　　对于该上情况，建议在项目前期对项目组的团队意识进行多强，可以通过协作性的游戏，避免对抗性的。安排工作时可以听取，但是要明确告诉他们，分配工作的合理性不是由谁比较适合做某一件事就让他去做，而是从整理项目规划安排去做某一件事，并且要让他们明白你的位置。对于项目组内部组员存在问题时，分别找他们聊聊情况，不能当着面帮谁说话，这样项目组员之间的问题会更大并且可能不听从你的工作安排，从而影响项目的质量和进度。加强了团队建设，组员之间项目帮助的问题也得到了解决。

　　3.第一种情况和第二种情况混合型：

　　该情况比较复杂，若人员还为老牛、小李、小强，老牛跟小李还是存在上下级关系，小强为另一个外包人员。

　　A.给小李安排工作，小李说不能胜任，希望小强处理。

　　B.小强安排工作，需要老牛一起解决，但是老牛协助不到位。

　　C.给老牛、小李、小强安排共同开发任务，过了约定的时间点，但不能按质量交工。

　　对于该上情况，如果处理不好，他们都不会听从你的安排，并且一致的对你很有意见。需要加强团队建设，跟他们之间成为好哥们。可以试着跟他们一起换个位置考虑问题，要脱离掉居高临下的管理风格，另对安排的工作一定要细，同时在召开周例会确定好工作职责以及内容，给他们一种感觉这个项目一荣俱荣一损俱损。对他们的一些做的好的工作一定要肯定。

　　4.对于只有一个外包人员的情况：

　　该情况稍微比较简单，但是也需要多加用心：

　　A.该外包人员在项目现场，而你不在项目现场

　　B.你和外包人员都在现场

　　对于该上情况，对于你不在项目现场时，让他每天写邮件提交日志，要求日志内容详细，并不定期跟客户进行沟通了解项目真实情况。都在项目现场的情况，要让他注意跟客户的沟通方式，并且要多鼓励他。

　　综上所有问题，对于多个外包的情况，勤开会，多沟通，紧跟踪，善分析。也可以与领导进行沟通对他们如何去管理。如果想促进工作效率以及质量的话，可以让他们每天提交工作内容，自己也要对他们的内容去分析检查，然后再去安排明天的工作内容。