我从一名普通的员工到出色的工程师，再到项目经理，一步一步成为了部门的骨干，最近我还担任了一个银行软件项目的项目经理，但是这个项目有些不太顺利，我比较烦恼。 这是一个延续性项目，之前的一期项目在原项目经理的带领下，完成的很出色，行业内好评不断，客户和公司都很满意。原项目经理也因此也走马上任担任了某空缺部门的部门经理一职，他推荐了我担任二期项目的经理。于是我在各方期待之下走马上任。一切看起来都顺理成章，仿佛一期的辉煌指日即可重现。

　　然而一切并非外界想象般的美好。

　　一期项目如期上线，好评如潮，但是我一到任就被客户告知，一期项目为了保证如期上线，很多原定谈好的功能并没有进行开发，客户在提供验收报告的同时，也要求销售和一期项目经理做出承诺，在二期项目里完成这些功能的开发。我简单估算了一下，单单完成这些遗留功能就需要投入30个人月，而他之前对二期整体估算，只有60人月。我有些头大，一时还想不到太好的办法去消化这“额外”的需求，哎!先硬着头皮做下去再说吧。

　　除了外患亦有内忧，今年以来，我所在业务线的发展形势喜人，大面积开花，人员开始变得非常紧张。原先项目启动之前，已经锁定了三名参与过一期的骨干，但是随着中标的项目一个接着一个，这三大骨干的两人，先后被抽调出去支持新项目，只剩下了一个骨干人员王影，仅仅补充了一些新人。王影的压力变的很大，原来一期项目分成三组，各组有人负责，现在常常其他组在技术上和业务上碰到问题都要来问王影，王影应接不暇，在项目组里面时常抱怨。其他同事几次碰得一鼻子灰，私下里大家对王影有些不满，觉得他在摆架子。

　　我觉得要找王影谈谈，寒暄了两句，刚刚切入正题就被王影顶了回来。“什么?对我不满!我还一肚子火呢，你说说，他们啥都不懂，在项目里面干什么，碰到问题自己不先研究一下就来问，我哪有那么多时间?!再说了，你上次说要到位的人在哪里呢?”。我觉得气氛不对，赶忙缓和，原本想说的都没说出来。

　　时间过了一个月。

　　客户也开始不满了，反复催问项目的进展情况，尤其是一期遗留的功能，说是主管的处长之前在领导面前拍了胸脯承诺一期先上线，二期马上完成，这才给我们开了验收报告，但是如今迟迟未能见到成果，客户放话了，一个月后再看不到进展，就让你们公司的领导过来。

　　为了保证进度，我只好宣布全体加班，周六、周日无休，为期一个月，一时间，怨声载道，例会上，老员工纷纷表示不满，新员工敢怒不敢言。

　　没几天，我收到了部门经理转来的几封邮件，原来王影要求换项目，另外有2个新人则提出了离职。

　　真是“屋漏偏逢连夜雨 ，船迟又遇打头风”。我该怎么办?如何解决这些问题?

　　我找一个非常安静的地方，把自己移出了这个项目，让自己从旁观者的角度客观地分析和总结这个项目，项目当前的主要问题如下：

　　1、需求范围扩大

　　2、骨干人员被抽走

　　3、客户不断投诉

　　4、人员出现波动

　　项目的特性之一就是不确定性，出现上面一些问题客观上来看每个项目都有可能会出现，当每个不确定事情发生时，我的思考及处理的方式可能存在以下一些问题：

　　首先：当我被告知在二期项目里还要完成一期项目遗留的功能，而且工作量占到二期原估算工作量50%的时候，我选择了什么?“硬着头皮做下去再说”。 问题出现了，需求范围的急剧扩大对项目的进度、成本、质量都有严重影响，不做任何预案就指望50%工作量能被硬抗着消化掉， 明显违背了著名的墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

　　其次：原本二期项目锁定的三个骨干被抽走了两个，唯一剩下的王影还被人认为有些摆架子，我希望通过找王影聊聊来解决问题。 这里又存在什么毛病?可以把它定性为“头痛医头、脚痛医脚”。 当前项目的问题根源是扩大的需求范围和严重缩水的资源能力之间存在着不可调和的矛盾，不解决这个根本矛盾，而只去解决人员间的合作问题，相当于治标而不治本。

　　再次：我犯了一个较大的错误码之一就是项目管理中最重要的一点：沟通。我缺少与重要角色的沟通。项目经理需要与客户、领导、项目组人员、公司PMO、财务、QA等很多部门和人员进行沟通和协调，需要项目经理具有非常强的沟通能力。我与客户没有就一期遗留问题的完成时间和客户期望进行充分的沟通，导致客户一直不清楚项目进展;我也没有与自己的领导沟通好， 没有就上期遗留问题的真实工作量与领导沟通好，而是采取自己消化的方式，这么大的工作量不可能解决好;对项目组人员的沟通也比较不到位，“为了保证进度，我直接宣布全体项目组都加班， 周六、周日无休，为期一个月”，沟通不到位自然会引起项目组人员的不满。

　　另外：我的风险意识不够强，更突出的问题是没有识别出可能存在的风险及处理风险。我从原项目经理接手本项目。原项目经理依据他的方式处理有关风险和问题; 但对他来说不是风险和问题，对我来说就不一定。接手一个项目很重要的是先进行风险和问题的识别、分析并采取相应的策略。 项目的实施要依据合同或者SOW。项目合同或SOW是项目各方合作的基础和依据，我需要意识到，项目实施前签订合同或者SOW对项目的成败是相当重要的。 如果在二期开始前整理了清洗的SOW并和客户确认了，那么一期遗漏问题和二期工作内容就能比较清楚的估算和预算;同时公司有关干系人也能及时掌握有关信息。

　　正如我们所见，一个不成功的项目总是伴随着一连串的问题。 我的这个项目就非常典型，也可能经常在别的项目中发生，我希望能把我的问题提出来并与大家分享，并共同分析和总结，希望以后能最大可能的避免!