通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生。如何解决这个问题，这就是项目管理中的第二大要素。

二、工具。

　　具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程；硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，比如智邦国际项目管理解决方案帮助企业有效管理与调整项目及其相关资源，从项目的建立到中间运转再到最终项目任务的全面完成，贯穿着项目的整个生命周期。通过登录、交互和查询分析，使项目的参与者及时地了解和掌握项目运行的综合状况，把握项目的进度，控制项目的成本，实现项目效益的最大化，保证项目的顺利执行和各相关方之间协同的执行项目任务和工作。

如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不像看上去那么简单。一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度，是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化，比如它的组织架构。因此，作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。

一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质，了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进。

三、团队

　　第三个因素，也是核心的东西，就是“人”，也是项目管理的根本所在，企业发展的根本所在，产品和市场的根本所在。我们经常会碰到这样的困惑，一个已经被同行证明过的项目管理流程，为什么移植到我们自己的企业里，就不灵了呢？其实原因也算简单，流程是“死”的，静态的，人是“活”的，变化的，人也是有思想的，是可以反抗的，归根结底，人是自主的。

所以，很多项目经理在换了一家企业之后，会水土不服，就是因为没有及时转换思维，而不是因为搞不懂新流程，新产品。换句话说，就是没有和新环境、新人文融合到一起。中国有句古话，“做事先做人”，就是这个道理吧。谈到人的问题，最难的是当你处于一个矩阵式的组织架构里时，一个人通常有两个直属领导，一个来自于职能部门，一个来自于产品管理部门，孰轻孰重，还需仔细拿捏。我自己的感受就是：“头疼”。

　　工具为产品服务，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标，充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥到最大，作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人”这三个要素，才能成功。