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今天开会着重讨论了一个项目部的现金流状况。一个3400万左右的项目，加上1000余万的变更，但我们已经支付了近4700万的现金。有没有利润先不说，光是现金的占用就让公司喘不过气来。项目部要扫尾，希望公司再投入资金；公司算了又算项目部的帐，怎么算也心有不甘（不愿再向项目部投钱）。矛盾越来越大，最后不欢而散。搞项目的人都知道忌讳临阵换将，所以公司暂时也没考虑另换项目经理，特别是项目已经扫尾。

会议后，我特地对目前公司存在的现金流问题进行了思考，特别是这个项目存在的现金流控制方面的问题，应该是最严重、最具有代表性的。主要有这几个方面：

第一是公司或项目部对现金流的认识不足问题。

我敢说无论公司还是项目部的管理者，有很多人是没有意识到现金流的重要性的。很多人在关心业务增长，也有很多人高呼要控制成本，还有很多人、特别是股东只关心利润，还有不得要领的人整天在呐喊要规范、要效率。当然这些都没有错，但是，在企业从创立到发展的过程中，第一件事情必须要关注健康的现金流。业务增长了我们可能吃不下要撑死（现金流断了），成本、利润都不能用来支付工资、支付供应商的费用（还得用现金），至于规范和效率，这样的呼声从来都没有错，但管理显然只是“越来越好”的手段——你不能要求一个三个月没得工资的员工要规范、要效率。

所以，公司和项目部必须统一认识，现金流是企业生存的重中之重。必须要投标、组织生产、对内合同、对内结算、应收应付款管理等各个环节高度重视对现金流的影响。有的时候，要不惜牺牲利润来保证现金流。

第二是组织结构上的问题。

公司成立之初，也反复研究过公司与项目部之间的组织架构问题。当然，组织架构的核心之一就是财务管理权限、特别是现金流审批权限问题。当时确定的基本上是公司统收统付的“结算中心制度”。

但是，这个项目因为其施工工艺的特殊性，以及其他各种原因，采取的财务制度是项目部有较大支配权限的“备用金制度”，即公司按审批后的项目资金计划定期拨付备用金到项目部，用完再按流程报销。

这样带来的问题就是过程支付无法得到有效监管。供应商、分包商之间支付的比例完全由项目部说了算，待问题暴露的时候发现之间多有不平衡。

现在看来，在初创阶段的企业，现金流本来就非常紧张的情况下，万万不可采取所谓“备用金制度”，必须对项目部等分支机构的资金统收统付，最大效率利用现金，最大程度控制资金链风险。

第三是顶层设计的问题。

公司顶层设计的重要一环就是薪酬体系，也就是股东和员工如何分利的问题。如何将这个“利”与企业最重要的事情结合起来的问题。但是我敢说很多企业（包括我们）没有解决好这个问题。股东说你重视现金流，那么如何让项目部在做好现金流的时候分得相应的利益？公司一个劲的要求项目部开源节流，但项目部感觉不到这样做的“好处”，抱着打工心态的人居多，根本不关心事关企业命脉的现金流问题。

公司考核制度是引导员工做正确的事情的有效办法。但是，我们有对产值进行考核，对成本进行考核，对利润进行考核，却没有对现金净流量进行考核。所产生的结果，就是项目部会“闷着头往前冲”，好一点的项目部会把兼顾实体和资料，再好一点的项目部会关注进度款收取问题。但大多数情况下，项目部不会过多关注现金流量，差钱就会向公司张口，出了问题反而指责公司不支持，没有提供足够的资源。

所以，在包括考核制度的公司各项管理制度设计过程中，必须将项目净现金流量的指标植入其中。比如，在推进“结算中心”制度时，各项目资金拆借计算利息，多用现金则“成本”增大，对应的考核结果与项目部成员绩效挂钩。

第四是公司管理上的缺失。

内部合同管理问题。该项目实施过程中，有很大一部分合同由项目部对外签订，主要条款谈好之后再到公司走流程。事实上这是公司疏于管理造成的恶果。最后我们发现，很多合同的支付时间和比例都不符合公司要求。所以，内部合同的招标、条款拟定、结算执行必须由“结算中心”统一审核管理。

项目部的“备用金”是以借款形式在公司挂帐的，最多的时候高达2000万元，要知道项目总造价才3400万元。公司没有及时督促项目部冲抵备用金，没有做到“上不清下不借”的要求，对现金使用的监管缺位严重。

应收帐款责任不明确，管理不到位。现在我们的项目部大有只管用钱出产值，不管收钱付费用的。在项目接近尾声，进度款“断流”后，项目的现金出现问题，到期的应付款无法支付。项目部马上将问题上交到公司。公司不能不管，又只能硬着头皮接过来，一一进行处理。

对于当前的我们来讲，没有什么比尽快的恢复健康的现金流更重要的事情了，这里面要做的事情还很多。而上面所讲的几条，就是现在必须着力改进的几个大问题。