1        新产品导入项目中的时间管理

项目的时间框架基本上由统一的模板确定，但根据产品的不同也会作相应的修改。

比若说某个原材料的交期特别长，或者由于新产品带了新的工艺、设备和流程，必须适当延长某些环节的时间。

又比若说某些新产品可以与现有产品共用相同的流水线和测试设备，这将大大减少制造准备的周期。

2        新产品导入项目中的费用管理

新产品导入项目中的费用需要控制两个方面：

1）新产品导入带来的设备、工具等投资

2）新产品的制造成本，简称MLO，包括原材料(Material)、直接人力成本(Labor)和管理费用(Overhead)

这两个方面的费用预算都要在新产品开发项目规划的时候提供，其根据是已进行过的类似产品项目。制造工厂要尽力控制这两方面的费用在预算范围之内。否则可能会破环整个产品的投资回报率。

3        新产品导入项目中的质量管理

新产品导入项目中的质量管理如同新产品开发项目质量管理一样，集中在两个方面：

1）产品本身的质量是否符合项目设定的要求，这是设计首席工程师和工厂质量部门的职责。新产品导入团队会建议新产品开发团队按照已有产品的质量水平给小批量试生产和爬坡量产分别设定质量目标。只有小批量试生产质量目标达到，产品才能被释放到制造工厂，只有爬坡量产质量目标达到，整个产品开发团队和新产品导入团队的职责才算结束，项目可以进入收尾阶段。

2）项目本身的质量是否符合项目设定的要求，这是新产品导入项目经理的职责。

4        新产品导入项目中的人力资源管理

工厂中新产品导入项目中的人力资源管理有着一定的难度：

1）工厂组织架构一般都是平衡矩阵或弱平衡矩阵，每个成员都有两个汇报对象，一定程度上增加了管理的难度，这就要求项目经理发挥其职位以外的影响力去确保团队的可控性和团结。

2）项目经理对成员的绩效有一定的评分机会，或者采用360度评估对项目成员的绩效进行评估。

3）工厂中的各职能部门的人力资源有限，如果几个新产品导入项目同时进行，势必某些人员除了本身的事务性工作外，还要担负一个以上的项目工作。这是管理的一个难点，需要新产品导入部门经理在制定一年新产品导入计划的时候统筹考虑，适当错开项目同时进行的时间。

5        新产品导入项目中的沟通管理

新产品导入项目中的沟通管理包括两个方面：

1）新产品导入项目工厂内部沟通，主要的形式是定期会议，面对面交谈，电话交谈和电子邮件。重大的问题尽量采用正式方式。沟通要注意双向的，必要时要进行理解确认，杜绝可能的信息流失造成的误解。

2）新产品导入项目团队与海外新产品开发项目团队的沟通，主要的形式是定期电话会议，视频会议，电话交谈和电子邮件，还有新产品开发的信息数据库。除了内部沟通需要注意的问题以外，还要注意由于语言不同，文化背景不同，观念不同所引发的沟通障碍。新产品导入项目经理要在其中起着传递信息，协调工作的作用。

6        新产品导入项目中的风险管理

新产品项目中的风险主要来自以下几个方面：

1）开发中的新产品不断进行重大变化，或者其风险识别不足，导致研发周期大大延长，由于新产品上市的时间往往是确定的，这样留给工厂新产品导入的周期大大缩短。

2）新产品可能带来的新技术、新工艺、新设备。

3）由于产品设计的潜在缺陷或者忽略了安规的要求，导致需要进行多于一次的试生产，延误了释放到正式生产的时间。

对策是：

1）              在给新产品研发项目递交新产品导入项目的时间表时，留有一定的时间余量。

2）              尽早识别是否可能带来的新技术、新工艺、新设备。

7        新产品导入项目中的采购管理

新产品导入项目中的采购管理包括两个方面：

1）              原材料的采购。采购人员需要和制造工程师一起去鉴别那些是需要采购的，那些是需要内部制造的，所谓买/做决策 (Make/Buy decision)。特别是某些组件决定是要外发加工 (Outsourcing) 的，如线路板组件 (PCBA)，这需要很好的供应商管理技巧。

8        制造设备/生产线/工具的采购。制造工程师和测试工程师需要仔细研究产品工艺流程，将其转换成制造设备/生产线/工具的具体要求。供应商的选择要慎重， 常常需要二到三家同时申报方案和价格。通过评分系统，来选择合适的方案，而不是价格越低越好，或者走另外一个极端，一味地追求过高的质量。

自从2004年起，苏州工厂制定的新产品导入程序和标准模板，在随后的新产品导入项目中起到重要的作用。短短的2年时间，苏州工厂新产品导入部门运用项目管理的方法，先后成功引入了4个不同的制冷产品家族。苏州工厂由原来单一的不间断电源生产制造基地顺利地转变成为全球精密制冷单元的生产制造基地。

由此可见，项目管理也是重要的生产力。