本文运用项目管理体系知识，以几大桥梁建设案例为基础，分析了桥梁项目业主组织机构组成，人员配置。通过分析，提出组织结构改进建议。
关键词：领导小组、指挥部、管理咨询、项目管理规范、专家组、人员组成、组织结构
工程概况：杭州湾大桥 全长36km，投资约140亿；苏通大桥工程全长32.4公里，主桥主跨1088m，投资约65亿；长江隧桥全长25.5公里，桥梁主跨730m，投资约125亿。南京长江四桥全长28.996km，投资约67.5亿元。嘉绍跨江大桥和接线高速公路（嘉绍跨江工程），总造价为139亿元，大桥部分投资达63.5亿；泰州长江大桥工程全长62.088公里，投资93.7亿元，跨江主桥及夹江桥全长9.726公里，主桥主跨2×1080米悬索桥。
特大型桥梁建设由于涉及不同行政区划，技术复杂，所以其组织结构在协调沟通、解决技术难题上要特别考虑。目前国内典型的项目组织体系由上级领导小组（组织协调）；地方协助机构（支援办）；项目主体实施机构（指挥部、公司）；技术专家组；管理咨询；参建单位组成。

典型的特大型桥梁项目组织体系

上级领导小组（组织协调）：南京长江四桥、上海长江隧桥模式：由大桥属地上级成立领导小组（上级指挥部），相关职能部门为成员，为大桥提供良好外部环境。实施机构主要精力抓工程实体实施。上级组织机构级别高，协调能力强，对项目实施更加有利，是组织机构的首选。

上海长江隧桥上级指挥部组织结构

杭州湾大桥模式：由宁波、嘉兴成立联合工作委员会，协调处理项目重大事宜。为了协调属地间、大桥与连接线等关系，必须成立上级组织机构或属地联合机构。联合机构由于属地间利益不同，项目对当地重要性不同，其中一方推动力量必须更大一些，领导级别上应特别预以考虑。如杭州湾跨海大桥，宁波方推动为主，为保证大桥组织更加有效，派出指挥级别、指挥部级别都很高。
缺乏涉及属地的上级协调或联合协调机构，会造成桥、路不衔接情况发生。如桥梁完成，连接道路系统未及时完成。桥梁建设过程中发生技术界面冲突、审批困难、征地拆迁困难等。
领导小组从政府层面提出项目目标，如工期目标，质量目标。提出行动原则，如质量第一，安全第一等；早建成、早通车、早收益。其它要求，如一流管理，培养一流人才等。
属地协助机构（支援办、大桥办）：
杭州湾大桥、泰州大桥模式：杭州湾大桥落地的慈溪、海盐两市政府成立大桥支援办，协助大桥指挥部处理与地方有关事宜，保障大桥建设期间征地拆迁、水、电、路、大型临时设施建设等等保障性工作协调与实施。泰州成立支援泰州长江大桥建设指挥部，由副市长牵头，各有关部门参与，支援力度最强。
本地政府参与的协助机构，具有熟悉地方事务，沟通联系高效的特点，大桥指挥部应充分给予协助机构工作权限，经费保证。
技术专家组：
上海长江隧桥、江苏省、浙江省等几座大桥成立了交通部、所属省市专家组成的专家委员会，为大桥提供技术支持、咨询决策。由于部分专家组成员同时参加几座大桥咨询，达到了桥梁项目间组织管理、技术信息共享，可弥补了部分项目经验不足问题。
如杭州湾大桥技术专家组以高度的责任感和事业心，对工程实施中的重大技术方案、关键技术难题、科研课题以及新技术、新工艺、新材料运用等开展技术咨询，在提高工程质量、降低安全风险、加快建设进度、节约建设投资等方面发挥了有力的技术支撑作用。
根据大桥建设特点选聘专家，如杭州湾大桥考虑浅层气，海潮等工程特点，邀请了海洋工程、石油工程专家，长江隧桥工程建设邀请了隧道专家。
技术专家组增加项目管理专家组建议。由于技术专家组工作针对性强，主要对大桥建设单位提出技术难题、需求进行咨询。对项目的组织管理实务出于尊重，一般不主动提供意见。为解决新组建建设单位组织管理问题，应在技术专家组内，增加项目管理方面专家。
咨询机构：上海长江隧桥工程建设分别聘请了美国的茂盛公司和丹麦的科威公司等具有国际知名度的咨询公司加入，目的在于以世界同类工程建设中最先进的理念、最成功的经验、最优化的方案、最成熟的工艺管理，保证长江隧桥建设成功。苏通大桥聘请了项目管理规范化咨询机构，指导项目开展规范管理。这个桥梁规范化管理成果，可以指导以后其它桥梁项目。
项目工程主体实施机构（指挥部、办公室、公司）：
绍嘉大桥模式：新指挥部由投资一方绍兴（市）为主，另一方（嘉兴）参与组成指挥部。共同管理对二地协调有利。缺点是新组建指挥部，组织管理经验不足。
南京长江四桥、长江隧桥模式由省市（桥梁所属二地上级）成立指挥部实施。指挥部人员为原来二桥、三桥指挥部成员。优点是组织管理经验丰富，管理专业。
杭州湾大桥模式：由宁波新成立大桥指挥部，嘉兴仅派副指挥部起协调作用。缺点是新组建指挥部，组织管理经验不足。
一般指挥部部门设置：由辅助部门办公室、财务、合同管理和实施部门科研、设计、施工管理的组成。
杭州湾大桥指挥部采用弱矩阵式组织：部门设置有办公室（人事、宣传、党务、档案等）、工程处（安全、质量、计量、下设四个工地项目部）、计划处（招标、合同）、物资处、总工办（设计、科研、重大方案）、财务处、信息处。该模式特点是有利于工作程序化、规范化，同时下设四个工地项目部，具有现场管理灵活特点。
目前，国内主要桥梁从项目发起到设计、施工全部采用平行发包合同结构。本文提到的组织结构主要适合这样的合同结构。
典型项目实施组织机构图（上海长江隧桥项目）：
指挥部与项目公司构建合署办公机制。为加强工程日常管理的深度，工程建设指挥部下设办公室，与组建的“上海长江隧桥建设发展有限公司”合署办公，主要具体负责组织工程项目的实施、落实指挥部的日常工作。项目公司下设八个部门,分别是桥梁工程部﹑隧道工程部、计划合同部、设计前期部、物资设备部、财务部﹑总工程师办公室、行政办公室。配备了一大批经验丰富的工程建设人才，公司在编人员57名，具有高级职称的26名，其中教授级高级工程师5名。主要负责：项目的协调与推进，包括建设资金的筹措，工程的组织实施投资、质量和工期的控制，施工现场的管理，项目建成后的运营和借贷资金的偿还
（其实，桥梁与隧道工程部应该是分项目部，应该是矩阵组织。）

所需人力资源类型（指挥部）：按组织规划原则，在项目范围定义、结构分解的基础上，编制组织规划，识别、分析并分配职位的角色和职能，以此为依据来确定有关人员资格要求。
特大型桥梁建设管理组织机构主要参考已建桥梁组织机构情况。主要人员配置侧重考虑桥梁设计、施工相关专业与经验，侧重于桥梁专业技术能力。（辅助部门会计、审计、计价未论及）
建议在桥梁专业设计、施工经验要求基础上，增加对桥梁组织管理方面的要求，因为业主的工作是总体计划、组织。工程实施主体是设计、施工、科研单位；控制、检查的主要职能由监理实施。业主仅有桥梁专业技术能力的人员造成的后果是部分人员过分注重于本应由承包人（设计、科研、施工）或监理完成的工作，导致忽略自己主要以组织为主职能。表现于项目实施的结果是项目目标调整不及时，平行分包时组织计划松散，前后不衔接。以XX通道的招聘广告可以看得出这种不合适的人力资源观。由于来自于施工、设计等技术人员，缺少业主工作经验，应对其进行业主岗位职责、施工、监理等各自职责培训学习，牢记业主职责。避免部分业主人员本责认识不清的情况发生。除培训外，可以通过鼓励员工撰写有关组织管理方面的论文来提高认识；可以通过项目管理咨询单位提供总体组织管理指导来克服这种情况。
由于目前国内桥梁设计、施工等单位力量强，经验丰富。对于桥梁主体结构方面具体实施、监理事务，业主应充分信任承包人，在此基础上加强本业主桥梁类专业人员。但也应注意后续交通工程实施人才配置，如机电、通信、交通工程方面专业人员。这些人员在后期运营过程中可继续留用，有利于人员收尾。
发挥项目管理者的基础性作用。国家发改委和人事部对投资建设项目高层专业管理人员实行职业水平认证制度。目的是要求投资建设管理机构的主要组织者，全面系统地掌握行之有效的项目决策、组织、管理、实施的科学理论与具体方法。为保证项目管理规范化，可以聘请项目管理公司指导下实施，以弥补目前项目管理规范化人才缺乏问题。
大桥项目后期组织结构：由于桥梁指挥部组织管理侧重于主体结构，制订的管理制度、工作程序等是适应结构施工工作单一、工期长特点。但进入后期交通工程建设阶段，工作特点是分项很多，但工期很短。所以原来组织体系是完全不适应的，组织机构要彻底进行重建。组织机构重建应在结构施工进入上部施工后马上进行，因为后期交通工程准备工作要求起动早，准备充分。出色的后期工程管理有南京三桥、东海大桥、上海长江隧桥项目，表现在后期工程开工适时，与结构工程有机衔接，流水作业，充分利用工程面，后续工程工期短，提高了项目效益。合龙后工期最长的XX大桥工程，合龙后15个月才通车，这样非常可惜，因为前期形成的巨大固定资产，仅仅因为后面一点收尾工作未完工不能最快投入使用。对项目后期效益认识不足，由于目前利息率约6%，因此从成本角度看，工期年成本是6%。如果车实际效益大于年利息收入，应按实际计算，如收益达投资12%，年成本可按12%计算。所以项目领导除工程技术知识外，也应有一定经济知识。
大桥连线组织管理模式1：绍兴模式，大桥与南侧连接线由同一指挥部管理。绍兴模式优点是组织管理人力资源共享、技术接口协商、接线与大桥进度目标同步调整方便。其中组织管理人力资源共享，可以克服大桥后续交通工程人才配置不足缺点。缺点是组织工作跨度大、精力分散，不利于集中精力搞好通道中最关键大桥工作。
大桥连线管理模式2：指挥部只管理大桥建设。优点是集中精力搞好大桥工作，保障通道关键工作成功。缺点是人力资源未共享，后续交通工程人才不足，影响后续工作组织计划实施。两端连接线分别由所属两地成立机构实施完成，由两地上级部门提出完成日期。与大桥之间技术接口等协调由指挥部间直接完成。连接线进度安排：在进度安排上，一般要求比大桥主体结构先完成。从大桥的实施情况来看，近几年南京三桥提前20月，苏通提前1年。所以要求连接线进度目标调整应与大桥同步。
港珠澳大桥组织机构：应成立能够协调三方的上级组织机构；如不成立上级组织机构，应成立三方联合工作委员会（如杭州湾大桥），来组织协调三方的工作。
粤港澳各方各自成立组织机构，实施口岸及连接线部分项目；
港珠澳大桥主体实施组织机构，应在由三方联合成立的指挥部（或由三方联合授权成立）统一组织实施；
项目管理规范：大桥指挥部重视管理的科学化，程序化。如XX大桥指挥部通过了ISO9000质量体系认证。编制了一系列的管理程序、规章制度。但由于对项目规范认识不足，未按建设部项目管理规范系统进行实施，造成组织、管理程序、制度未形成项目管理要求的系统要求。结果是各项管理各自独立，工作实施缺乏对项目整体目标影响的认识。
通过项目管理规范实施，自然可以从项目结构分析，到组织规划发现配备合理的各专业技术人员，组织管理人员，而不仅仅是桥梁专业人员。
为了保证项目管理规范的实施，需要一批有经验的项目管理人员，从总体上对项目进行组织管理。

案例1：南京长江第四大桥建设协调指挥部
市政府关于成立南京长江第四大桥建设协调指挥部的通知
各区县人民政府，市府各委办局，市各直属单位：南京长江第四大桥是我市“十一五”规划建设的重点项目之一。该项目对于完善国道主干线和我市高速公路网，促进城乡统筹发展和加快推进跨江发展战略，具有十分重要的意义。为保证工程顺利实施，市政府决定成立南京长江第四大桥建设协调指挥部，作为南京长江第四大桥建设项目法人。建设协调指挥部成员名单如下：指 挥 长： x副市长，副指挥长： x市政府副秘书长、x市建委主任，市交通集团董事长，x市交通集团董事、三桥指挥部副指挥长。成员： x市发改委副主任，市建委副主任，市政府国资委副主任，市财政局副局长，市规划局副局长，市国土局副局长，市交通局副局长，市环保局副局长，市园林局副局长，市水利局副局长，市农林局副局长，市地税局副局长，市劳动和社会保障局副局长，市监察局副局长，市审计局副局长，市物价局副局长，市安监局副局长，市公安局副局长、交管局局长，市公安消防局副局长，市文物局副局长，市交通集团副总经理， 仙林大学城管委会副主任， 南京海事局副局长，南京航道局副局长， 南京港口集团总经理， 南京电信公司副总经理， 南京供电公司副总经理，栖霞区副区长，江宁区委常委、副区长，六合区委常委、副区长，指挥部下设办公室，主要负责处理指挥部的日常事务，并作为项目建设管理的主体，负责按照指挥部要求全面组织实施南京长江第四大桥项目建设，xxx同志兼任办公室主任。
案例2：苏通大桥组织机构
为加强对苏通大桥建设的领导，充分调动各方力量，确保大桥工程质量，加快项目建设步伐，苏通大桥的建设实行“省部协调领导、专家技术支持、公司筹集资金、指挥部建设管理“的模式。建设期间江苏省苏通大桥建设指挥部与江苏苏通大桥有限责任公司“两块牌子，一套班子”，合署办公。

省部协调领导
江苏省和交通部成立由省、部领导担任正副组长，江苏省、交通部各有关部门和苏州市、南通市领导参加的”苏通长江公路大桥省部建设协调领导小组”，对苏通大桥建设管理全面领导，对建设中的重大问题协调处理、研究决策。
专家技术支持
江苏省政府和交通部联合聘请国内外专家组成技术顾问组和技术专家组，对苏通大桥建设中的重大技术方案、关键技术难题、质量控制标准、科研课题、新技术、新工艺、新材料运用和建设管理等开展技术咨询。
公司筹集资金
　江苏苏通大桥发展有限责任公司等股东筹集资本金30亿元，全部投入大桥建设，其余建设资金约由公司通过国内银行贷款等渠道解决。大桥建成后，公司用收取的过桥费还贷。
指挥部建设管理
江苏省苏通大桥建设指挥部对苏通大桥建设进行管理，其中对苏通大桥的主桥工程进行全面管理，对接线工程进行监管。 苏州、南通两市的苏通大桥建设指挥部负责辖区征地拆迁、提供施工保障条件、协调解决工程与当地的有关问题，负责接线工程的建设管理。 苏通大桥建设管理依据国家和省有关法规，按照国家和交通部有关重点工程建设管理要求的规定实施，省指挥部在南通设立现场指挥部并协调苏州、南通两市大桥指挥部，建立健全各项制度，精心组织、合理安排、科学管理、规范运作，狠抓施工安全，确保工程质量优良，争创国家优质工程金奖。