然后，可以将这些工作要素分解成建立这些要素所必需的活动。WBS和最终进度表（它需要确定先后次序、资源、预计的努力、预计的期限等）并不相同。

在制定工作分解结构时，请应用以下五条建议：

为大型项目建立一个WBS字典

一般来说，你不需要WBS字典，但如果你的WBS含有数百（或数千）条详细的活动，那么手工进行追踪可能是一件繁重的工作。在这种情况下，把所有重要信息放入一个WBS字典中会有好处。

WBS字典有助于追踪所有的概要和详细的活动，包括一个简短的说明、WBS数字标识符（1.1、1.1.1、1.1.2等）和预计的努力。如果你把WBS字典输入到一个专门的工具中，这个工具还有助于追踪WBS的变化。

用概要活动作转折点

你的WBS中应包含详细和概要活动。（概要活动指能够进一步分解的活动；而详细活动指不能进一步分解的活动。）虽然进度表中可能仅包含详细活动，用概要活动作为转折点（表明一个可交付项或一组可交付项完成的标记）会有好处。由于概要活动表示所有基本的详细工作都已完成，因此可用它作为转折点。

把活动分解成二个或更多详细活动

我看到一些团队把WBS中的一个活动分解成下个阶段的一个活动。在我看来，这种做法并不可取，因为这时详细活动和前面的概要活动表示相同的工作。这样做没有任何益处。

让最后的详细活动以行动为导向

WBS中的详细活动（不能进一步分解的活动）最终会转移到你的进度表中。因此，如果WBS中的详细活动以行动为导向会更加方便——就像是你的进度表中的活动一样。

例如，你不能将一个WBS详细活动描述为“会议”，你应该这样陈述：“安排一次周会议”；你不能叫一个WBS详细活动为“测试计划”，而应称其为“制定测试计划”。这样，只需进行最少量的措词修改，就可以将详细活动转移到进度表中。

不要在WBS中列出要求

如果你在WBS提到一个可交付项，你可以将这个可交付项分解成建立这个可交付项所需要的活动。你不能把一个可交付项分解成描述它的要求。在WBS中提出要求并不合适。只能在WBS中列出可交付项和活动。

在制定下一个WBS时使用这些技巧将帮助你节省时间，避免改写。