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　　当一个项目被提出来以后，你很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的概念，但是，你开始进行确定范围，假设，交付方法等等问题。这里给了你估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开始工作。

　　就如同你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计。只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量，费用和时间。到那个时候，你要处理预计中的不确定和风险问题。

　　下面是对于偶然性计划的一个简单介绍，以及在什么时候必须要使用它们。

　　估计偶然性

　　所有的项目都有一定程度的不确定性。如果可能，你通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。如果你相信你的估计有80%的准确性，你就需要20%的偶然性预算。

　　例如，如果你的项目预计要花费$100，000，你可能需要$20，000的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应该在范围以内，但是在你最初的估计中遗漏掉的工作。偶然性预算中剩下来的所有的钱都会在项目结束后归还给客户。

　　计划好的储备

　　一些项目需要项目经理把对于意外做好更充足的准备。对于一些项目，你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比如硬件、设备或者补给等。

　　很多时候你需要对于储备资源提前作好计划。比如下面的例子：

　　时间

　　在一个典型的项目里，如果你发现项目比你预期的时间要长，你可能会要求延长时间，并增加费用预算。但是如果最后期限已经定死，不能推迟，而你第一次意识到你需要新的资源的时候，你可能就没有时间去找它们了。你需要一个已经准备好的计划来告诉你这些资源在哪里，以及如何能够获得它们。

　　例如，让我们看看几年前的Y2K项目。如果你进入了1999年的最后六个月，而同时又还剩下很多工作，只有你有一个大胆的计划保证项目能够按时完成，以及一个在需要的时候能够获得额外人手的计划，你才有机会成功。进行内部员工鉴别和备用能够让你在需要额外的资源的时候做出快速反应。

　　获得增加的资源的高成本

　　你可能会遇到有些资源批量购买的时候会比较便宜，但如果追加采购的话就会比较贵。例如，如果你的解决方案需要新的硬件，你会发现如果你购买的数量比较多的话，单价会比较便宜。让我们假设你估计你会需要100套硬件。由于你估计中的不确定性，你可能会采购110套，留10套作为余量。你这样做是因为你现在购买这10套硬件的价格(作为批量采购的一部分)比以后单独购买10套硬件要便宜得多。

　　有足够的时间寻找专业资源 有时候你有足够的时间来获得难以寻找的专业资源。你可能需要储备好这些资源以备将来之需。例如，你可能会提前接触顾问公司来寻找专业资源，比如某种难以使用工具的专家，同时你也知道你并不见得就一定会需要他。这样顾问公司可以提前安排好这些人，以便在你将来需要的时候，这些人能够很快到位。

　　把储备计划作为风险计划的一部分

　　使用下面的步骤来确认对于贮备的需求并在需要时准备好它们：

　　1.承认这种需求。首先重要的一步是要理解你对于储备的需求。如果你不承认这一点，等到对于额外资源的需求出现以后，你就没有时间做出反应了。对于储备资源的需要通常是你风险管理策略的一部分。你可能已经认识到一些项目风险，并且认定降低这些风险的办法就是保留一定的资源储备。

　　2.确定费用和收益。显然保留一些可能会需要的资源会有好处。但是通常这样也会产生额外费用。确实制定并执行风险计划需要花费一定的项目管理时间。但是，很多时候还有额外的项目费用。让我们看看这三个例子：

　　在Y2K的例子中，如果鉴别出所需要的额外的资源是在公司的内部，如果不使用它们，就不会需要额外追加费用。只有在需要使用这些额外的资源的时候才会产生额外费用。

　　在第二个例子中，你订购了10套多余的硬件，并把它们作为备用。这附加的10套硬件增加了项目的费用。如果你用到了它们，就不会再需要追加费用(事实上，你可能会节省一些费用)。但是，如果你完全不需要它们，备用的这10套硬件就没有用了，而这些费用对于项目来说就是浪费了。

　　在第三个例子中，你要求顾问公司去寻找一个专业资源。你通常不会提前需要增加费用，除非你给顾问公司付费，要求他们保留你可能需要的人员。但是，如果你需要一项额外的资源，费用可能就会更高，因为顾问公司需要做更多的工作来满足你的需求。

　　3.获得赞同。关于风险、费用和收益的信息应该被提交给项目发起人以获得批准。你需要确保项目发起人同意你的储备计划能够有效地降低项目的风险。你还需要项目发起人认识到增加费用的必要性，并能够在你需要获得额外资源的时候批准你增加项目费用。

　　4.管理风险计划。和风险计划有关的行为应该在工作计划和管理计划中提前被考虑到。项目经理应该根据进程对于风险进行再评估，可能是每月一次或者在重要事件结束之后，以检查是否还需要储备，以及这些储备是否能够有效降低项目的风险。

　　总结

　　在大多数的项目中，如果你发现你需要更多的资源，你告诉你的发起人，如果需要的话还要调整预算和进度表。但是，在一些项目中，你不会有更多的时间。在这样的情况下，项目经理必须确定项目的风险在哪里，并且有一个计划来保证如果需要的话，备用资源已经准备好了。有时候你需要资源随时备用。另一些时候，你只是需要知道你在需要时能够很快获得它们。项目储备的需求通常是由风险管理流程来确定并管理的，而储备的资源是针对某种确定的项目风险的。